复合型人才培养方案Word格式.docx

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第二部分生产、物流人员转型的培养

一、人员的选拔阶段：

一）营销管理人员具备的条件

1、大学本科（含本科）以上学历；

2、在蒙牛集团工作三年以上；

3、高度认同蒙牛企业文化；

4、上一年度工作绩效优秀，在本单位同业务系统排名前三；

5、品德高尚，从业经历中无不良记录，包括但不限于贪污受贿、刑事犯罪、经济犯罪等；

6、具备一定管理能力和管理经历，专业知识技能突出，高层领导评价较高。

二）营销管理人员具备的胜任特征素质能力

1、说服/影响力2、成就动机市场开拓能力

3、综合分析能力4、关系建立能力组织意识

5、培养人才责任心6、客户服务意识专业知识

7、诚实正直8、组织意识

9、信息收集10、市场开拓能力

11、成就动机12、人际洞察力

13、监控指导14、坚韧性和主动性

三）评审小组的构成

本部的评审小组应包括但不限于本单位的第一负责人、分管此项工作的副总、人力资源部部长、咨询公司的人力专家。

1、人员的筛选

1）参加选拔人员必须满足以上基本标准，并出具由上级领导对上年度工作的综合评价结果后方可推荐（由除营销外的其他系统推荐报名），人力资源部对推荐人员的简历进行筛选后确定后选人范围

2）通过评价中心对后选人进行评价，主要是根据面试岗位所需要具备的素质能力，使用不同的评价工具。

此项占总成绩的40分。

素质能力

使用工具

权重

费用预算

影响力

无领导小组讨论

20

20万

说服力

敏感性与沟通能力测验

15

关系建立和客户服务能力

360度评估

10

责任心

16PF

市场开拓力

－－

专业知识

专业知识测验

综合分析能力

逻辑推理测验

监控指导

5

人际洞察力

角色扮演

成就动机

生活特性测验

3）日常工作业绩的评估，此项占总成绩的50分

4）领导评议此项占总成绩的10分

二、人员提升阶段

人员选拔结束后，对于选拔的人员进行思维模式的转变的培养，首先进行理论知识的灌输。

使大家从现有的固定的思维模式向其他思维模式转变。

分析营销岗位与生产、技术岗位的胜任力要求，在对比中明确差距，制定多通道的职业发展计划，扬长避短的才能培养计划和实践计划，和取长补短的团队发展计划。

一）营销理论知识的培训

1.培训目标：

有效提升职能部长的营销理论知识和业务操作技能，强化销售团队以中心经理为标杆的人才核心竞争能力的形成与保持

2.培训着手点：

从夯实营销基础知识和技能着手，同时通过对参加培训人员的素质能力现状进行摸底（即人力资源部清晰每位学员在公司要求与个人实际胜任力之间的匹配程度），逐步建立人才的职业生涯发展规划。

3、培训时间：

第一阶段：

2008年8月-12月（强化期）；

第二阶段：

2009年1月-12月（稳固期）

4、营销技能模式

个人基本素质：

人际沟通、基本营销知识、诚信正直

专业知识：

产品知识、产品线管理、市场需求分析与管理、系统快销行业解决方案

初级营销技巧：

经销商/KA管理、渠道经营销售策略

中级营销技巧：

区域目标与绩效管理、铺市陈列促销谈判

高级营销技巧：

年度商业计划的制定

5、第一阶段培训课程列表：

培训主题

培训时长

授课讲师

授课时间

费用

营销管理学基础知识

3天

张锡民

2008年8月底

5.1

营销经理职业素养提升

2天

李光威

2008年8月初

3.6

消费者行为学与营销策略

王瀚峻

4.0

项目管理下的年度营销计划

2008年9月中

渠道管理与创新

龙平

2008年10月中

经销商沟通与管理

王效军

2008年11月初

大客户（KA）管理实务

吴公鼎

2008年11月底

终端陈列与促销管理

陈大庆

2008年12月中

6、第二阶段培训课程待开发

二）实践实习阶段

人员选拔结束后，在进行理论知识培训的同时，将此部分人员

派各销售心担任副职。

进行挂职锻炼，实践期为5个月

8月—9月熟悉市场和经营业绩指标，同时要辅修《营销管理学基

础知识》、《营销经理职业素养提升》、《消费者行为学与营销策

略项目管理下的年度营销计划》

10月-11月了解所辖分公司经营状况和重点客户的突破情况同

时辅修《渠道管理与创新》、《经销商沟通与管理大客户（KA）

管理实务》；

12月掌握目标任务量完成情况、新品推广、产品铺市率、终端

形象的维护的同时辅修完《终端陈列与促销管理》的学习。

第三部分营销人员的转型的培养

一）生产管理人员具备的条件

2、在蒙牛集团管理岗位上工作三年以上；

二）生产管理人员具备的胜任特征素质能力

1、质量意识2、专业知识

3、综合分析能力4、监控指导能力

5、培养人才/激励人/责任心6、有效组织工作能力

7、说服/影响力8、宏观思维能力

9、真诚理解与关爱10、成就动机

三）评审小组的构成（同上）

四）人员的筛选

1）参加选拔人员必须满足以上基本标准，并出具由上级领导对上年度工作的综合评价结果后方可推荐（由除营销外的其他系统推荐报名），人力资源部对推荐人员的简历进行筛选后确定后选人范围

2）通过评价中心对后选人进行评价，主要是根据面试岗位所需要具备的素质能力，使用不同的评价工具。

真诚理解与关爱

角色扮演/16PF

监控指导能力

有效组织工作能力

公文筐

说服/影响力

无领导小组讨论/敏感性与沟通测验

培养人才/激励人/责任感

360度评估/16PF

宏观思维能力

献身组织精神/服从性

360度评估/DISC个性测验

逻辑推理测验/无领导小组讨论

3）日常工作业绩的评估，此项占总成绩的50分

4）领导评议此项占总成绩的10分

二、人员提升阶段

分析生产、技术岗位和营销岗位的胜任力要求，在对比中明确差距，制定多通道的职业发展计划，扬长避短的才能培养计划和实践计划，和取长补短的团队发展计划。

二）生产理论知识的培训

1、培训目标：

充分利用企业经营的优势，培养具备跨专业、跨行业、跨企业、跨文化管理能力和工作经验的全面手，为企业的持续发展奠定智力基础。

为企业培养出大批优秀的复合型人才。

从生产和营销人员所具有的共性胜利力素质着手，逐步对比，揭示相互之间的差异。

同时通过对参加培训人员的素质能力现状进行摸底（即人力资源部清晰每位学员在公司要求与个人实际胜任力之间的匹配程度），逐步建立人才的职业生涯发展规划。

2008年9月-12月（强化期）；

4、生产技能模式

人际沟通、基本生产知识、诚信正直

目标与时间管理、库存管理、仓储管理、生产计划、采购管理

培训内容

培训课时

培训费用（元）

介绍

开始时间

《最大化你的价值》

3小时

12000

转变观念、转入部门、保持平常心并提高安全生产的意识

9月底

《全面质量管理》

12小时

11000

做到真正意义的质量管理与控制

10月底

《企业系统运营管理（沙盘模拟）》

6小时

14000

用沙盘模拟方式使学员完成从职能型管理到经营型管理

11月底

《问题分析与解决》

2小时

19000

树立问题管理的意识并掌握高效执行的生产流程

12月底

初级生产技巧：

《最大化你的价值》、《全面质量管理》

中级生产技巧：

高级生产技巧：

《学习型组织能力》、《问题分析与解决》

2、实践实习阶段

人员选拔结束后，在进行理论知识培训的同时，将此部分人员派各生产事业部担任副职。

9月—10月熟悉生产的工厂及市场质量标准、五项指标以及到车间了解生产工艺流程，同时要辅修管理的规范及监督《目标与时间管理》、《生产计划》

11月-12月了解所辖事业部经营状况和工作重点（库房管理、运输管理、配合供应部进行原辅料出入库管理）的突破情况同时辅修《库存管理》、《仓储管理》、《采购管理》

次年1月掌握目标任务量完成情况、形象的维护及管理的规范及监督等工作的同时辅修完《高效生产管理高级研修》的学习。

第四部分综合考评和管理

一、考核阶段：

该阶段主要是对培养人员综合能力进行考评,主要包括理论知识和实践业绩的考评,考核内容及程序如下：

1、对挂职人员在素质提升阶段所学的营销管理/生产知识的相关课程进行统一考试，该项占其整体考核分数10%

2、所在中心或事业部经理/厂长和营销总经理/生产总经理对期挂职锻炼期间的评价，该项占其整体考核分数20%；

（目标任务量完成情况、

点客户突破）

3、邀请公司内部管理人员对所有选拔人员进行面试，并现场打分，该项占其整体考核分数10%。

4、人力资源部通过对挂职人员所在部门员工的调查等方式（平级评价）给挂职人员出具评价分数，该项占其整体考核分数的10%；

5、人力资源部组织的综合素质理论笔试，对挂职人员在素质提升阶段所学营销/生产管理知识的相关课程进行统一考试，该项占其整体考核分数10%

6、运用评价中心的测评手段给所有挂职人员做测评，由于该项测评手段对评委的专业性要求比较高，应严格按照评审小组的要求除内部人员外，必须