企业经营与管理精品文档_003.ppt

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1,1,第三节建筑企业经营决策,本节重点,决策的概念及其分类经营决策的基本原则经营决策的基本程序经营决策的定量方法及应用风险型决策方法决策树法,2,2,一、决策及其分类

（一）决策的概念企业决策是指为实现一定目标、解决一定的问题，有意识地寻求多种实施方案，按决策者的智慧、经验、胆识和决策标准，进行比较分析，确定较理想方案，予以实施及跟踪的过程。

这个概念包括以下五层含义：

3,3,

（1）决策是一个动态过程。

包括确定目标、方案比选、方案实施跟踪、方案修正等过程。

（2）决策的目的是为了实现企业的一定目标，或解决企业发展中某一问题。

（3）决策的核心问题是如何进行多方案的选择。

（4）决策要有科学的标准和依据。

（5）决策选择结果一般应是较理想的方案。

4,4,

（二）决策的分类1按时间因素划分为长期决策和短期决策。

2按决策重要程度及其分工划分决策划分为战略决策、管理决策和业务决策三类。

3按决策的形态性质划分可将决策划分为程序化决策和非程序化决策两种。

程序化决策指可按一套常规的处理方式进行的决策。

非程序化决策是一种不重复出现的非例行性的决策。

5,5,4按决策应用的方法划分可将决策划分为定性决策和定量决策。

5按确定性程度划分可将决策划分为确定型决策、风险型决策、不确定型决策等三种。

6按决策目标的数量划分为单目标决策与多目标决策。

6,6,二、经营决策的特点及作用

（一）经营决策的特点企业经营决策是关于企业总体发展和重要经营活动的决策，是企业决策的重要组成部分。

它是在国家规定的企业权限内，由企业最高管理层负责的战略性决策。

它往往是非程序性、风险型或不确定决策。

7,7,

（二）经营决策的作用1经营决策关系到企业的成长和发展2经营决策是企业经营管理工作的中心环节三、经营决策的基本原则1信息原则2预测原则3系统原则,8,8,4可行原则5选优原则6反馈原则7集体决策原则8效益原则四、经营决策的基本程序

（一）确定决策目标1提出问题2确定目标,9,9,

（二）方案设计1拟定备选方案2方案初选3方案评价（三）方案选择1方案选择标准2方案的选择（四）执行方案,10,10,10,11,11,五、经营决策的定性方法

（1）定性与定量相结合的分析方法。

（2）迅速决策是企业经常面临的现实问题。

（3）定量决策一般需大量的统计资料，进行定量决策往往难度较大，而定性决策则具有优势。

尽管定性决策很重要，但不能片面强调定性决策的重要性而忽略定量决策，两者是相辅相成。

11,12,12,六、经营决策的定量方法及应用

（一）确定型决策问题的分析方法确定型决策问题具备如下四个条件：

（1）存在决策者希望达到的一个明确目标；

（2）只存在一个确定的自然状态；（3）存在决策者可以选择的两个或两个以上的行动方案；（4）不同的行动方案在确定状态下的益损值可以计算出来。

方法较多，如：

线性规划法、目标评分法、效益费用法。

12,13,13,

（二）不确定型决策问题的分析方法1不确定型决策条件及特点

（1）存在着决策者希望达到的目标（利益最大或损失最小）；

（2）存在着两个或两个以上的行动方案可供决策者选择；（3）存在着两个或两个以上的不以决策者的主观意志为转移的自然状态；,13,14,14,（4）不同的行动方案在不同自然状态下的相应益损值（利益或损失）可以计算出来；（5）各种自然状态出现的可能性（概率）决策者预先无法估计或计算。

不确定型决策的特点是通过决策者的主观判断进行决策。

但决策的对象和内容是客观的，影响决策的诸多因素也是客观存在的，因此在进行决策时，必须解决主客观相一致、相适应的问题，这是解决不确定型决策的关键。

14,15,15,2不确定型决策方法

（1）小中取大决策标准又称悲观标准。

持这种标准的决策者，对客观环境总是抱悲观态度，万事总觉得不会如意，所以为了保险起见，总是从最不利处估计事情的结果，而从最坏的情况中选择最好的方案。

采用这种决策标准，首先从每一方案中选择一个最小的收益值，然后选取最小的收益值中的最大值相应的方案为最优方案。

其模型为：

15,16,16,16,17,17,

（2）大中取大决策标准又称乐观标准。

持这种标准的决策者，对客观环境总是抱乐观态度，不放弃任何一个获得最好结果的机会。

决策时，首先把每一方案在各种自然状态下的最大收益值求出来，再选取与最大收益值中的最大值相应的方案为最优方案。

模型为：

例如，采用乐观标准，对如上问题进行决策，其计算过程下表所示。

17,18,18,18,19,19,19,20,20,20,21,21,（4）“后悔值”标准后悔值是指某种自然状态下可能获得的最大收益与采用某一方案所实际获得的收益的差值，即应当得到，但由于失去机会未能得到的那一部分收益。

采用这种决策标准，需先找出每个方案的最大后悔值，再选取与最大后悔值中的最小值相应的方案为最优方案。

其决策模型为：

为方案i在自然状态j下的后悔值。

21,22,22,可见，S1和S2均为最优方案。

22,23,23,（5）机会均等标准这个标准又称为拉普拉斯标准，其基本出发点是不偏不倚地对待可能发生的每一状态，即假设各种自然状态发生的概率是相等的。

当所面临的问题情报资料缺乏，无法说明某一状态比另一状态有更多的发生机会时，可应用这一标准。

23,24,24,对于上述问题，由于需求状态未知，可假定各种未知状态发生的概率为,此时，可以根据各方案的期望值确定最优方案。

计算过程如下表：

24,25,25,25,26,26,（三）风险型决策问题的分析方法1风险型决策的条件风险型决策也叫统计型决策，或称随机型决策。

风险型决策的条件与不确定型决策条件相比，主要不同点体现在决策者可以预先估计或计算出各自然状态的概率。

26,27,27,2风险型决策方法

（1）最大可能法。

（2）期望值法。

（3）决策树法。

27,28,28,2风险型决策方法

（1）最大可能法。

这种方法就是选择自然状态中概率最大的进行决策而其他自然状态可以不管。

其基本思想是将风险型决策化为确定型决策，根据概率论的知识，一个事件的概率越大，发生的可能性就越大，因此，将风险型决策变成了在概率最大的自然状态下的确定型决策。

28,29,29,2风险型决策方法

（2）期望值法。

期望值法是根据各种自然状态的概率，计算出不同方案的期望值，以各可行方案的期望值的大小作为决策依据，进行决策的方法。

收益问题选择最大期望值的方案为最优方案，损失的情况结论相反。

期望值的计算公式如：

29,30,30,现举例说明如下：

对上述例题，通过市场预测，空心板需求量为多、中、少的概率分别为0.3、0.5和0.2。

试确定期望效益值最大的生产方案。

各方案的期望收益值计算如下表所示：

30,31,31,31,32,32,2风险型决策方法（3）决策树法。

决策树法是利用树枝形状的图式模型来进行风险型决策的一种方法，它不仅可以解决单级决策问题，对于决策盈亏矩阵表不易表达的多级序贯决策问题，也不失为一种简单而有效的工具。

1）决策树的结构,32,33,33,决策树由结点、分支、概率估计和收益等四个要素组成，结点和分支有两类：

决策结点、决策分支和机会结点、机会分支。

决策结点通常采用方框表示，机会结点通常用圆圈表示，此发源的分支表示可能出现的自然状态，称为机会分支，机会分支上除要简要地注明自然状态的内容外，还必须标明它们各自的概率。

33,34,34,34,35,35,应用决策树进行决策的程序是从右向左逐步后退，根据益损期望值分层进行决策。

在机会结点，应计算出各分支的累计期望值。

而在决策结点，则要根据计算出来的各机会结点的期望值进行选优，并把选优值标注在结点上面，同时，在舍弃方案的分支上划上双截线。

这样一直计算选优至第一个结点为止，就确定了最优行动方案。

35,36,36,2）决策树单级决策实例某建筑公司的施工管理人员要决定某项工程下月是否开工。

如果开工后天气好，能按期完工，可得利润5万元；如果开工后天气坏，将拖延工期，造成损失2万元；假如不开工，则不论天气好坏，都要付出窝工损失5千元。

根据以往的统计资料，预计下月天气好的概率为0.3，而天气坏的概率为0.7，试进行决策。

36,37,37,37,38,38,显然，这是一个面对两种自然状态（天气好、天气坏），又有两种行动方案（开工、不开工）可供选择的风险型决策问题。

采用决策树法进行决策的过程如上图所示。

首先求出两个方案的期望收益值。

开工方案期望收益值为：

0.350000+0.7（-20000）=1000不开工方案的期望收益值为：

38,39,39,0.3（-5000）+0.7（-5000）=-5000根据两个方案的计算结果，应选择开工方案，舍弃不开工方案。

39,40,40,3）决策树多级序贯决策实例某建筑企业现有三项工程可供承包选择，但由于其能力所限，只能参加一项工程的投标。

对任何一项工程，企业都可以投以“高标”，也可以投以“低标”。

“高标”的中标率为0.4，“低标”的中标率为0.6。

若投标失败，其相应的损失，工程A为2000元，工程B为4000元，工程C为8000元。

各项工程的预期利润及其概率已经估计出来（如下表）。

假如承包企业想参加投标，且其目标是追求最大的利润，应对哪项工程投哪种标为宜？

40,41,41,41,42,42,绘决策图。

在第一级决策点1，包含有三种行动方案：

投工程A、投工程B和投工程C，由此引出三个决策分支。

第二级决策有三个决策点，每一决策点又含投高标与投低标两种行动方案，故决策分支数为32=6。

相应于6个决策分支，有6个机会结点，每一结点又包含有中标与失标两种状态，故又引出26=12条机会分支。

在中标状态，利润的获取又有乐观、期望、悲观三种情况，故结束分支数目为36+624。

决策树的构成如下图所示。

42,43,43,43,44,44,利用决策树进行决策按决策树自后向前逆推计算的方法，首先计算机会结点1116的期望收益值，继续向前逆推，再计算机会结点510的期望利润值，其计算结果见图。

在决策结点2，比较高标与低标两种情况的期望收益值，可知低标情况下的利润值较高，故保留此分支，舍弃高标的分支。

结点3、4也有同样的结果。

最后，在决策结点l，分别比较三个方案的期望利润值，可以确定应投工程C、投高标，期望利润值为2992万元。

44,45,45,七、多目标决策

（一）多目标决策的基本思想1减少目标2淘汰劣解3综合判断

（1）抓主要矛盾法。

（2）综合目标法

（二）多目标决策的基本方法1综合评分法2选择法,45,46,46,本节到此结束！

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