管理学试卷二及答案文档格式.doc
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湖南工程学院试卷纸 2008至2009学年第2学期专业班级姓名学号共4页第1页
课程名称管理学考试B卷
适用专业班级会计0801-0803考试形式:
闭卷
题号
一
二
三
四
五
六
七
八
九
十
总
分
计分
一、单项选择题:
(每小题2分,共30分)得分
1.()对于高层管理最重要,对于中层管理较重要,对于基层管理较不重要。
A.技术技能B.人际技能C.概念技能
2.在“冷热”分析法中,下列因素更多强调其对国际经营活动积极影响的一面的是()。
A.市场机会B.地理和文化差异C.自然阻碍
3.在集体决策中,如果在家对问题的性质了解程度有很大差异,或意见有较大分歧,直接开会讨论效果并不好时,可以采取()。
A.名义小组技术B.头脑风暴法 C.德尔菲技术
4.拟定和选择可行性行动计划不包括()。
A.拟定可行性行动计划B.评估计划
C.修改计划D.选定计划
5.()指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革,并重新在组织中进行权力和责任的分配,使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
A.战略性变革B.结构性变革C.流程主导性变革D.以人为中心的变革
6.下列理论()不属于领导情景论。
A.权变理论B.路径一目标理论C.领导生命周期理论D.管理方格论
7.从期望理论中,我们得到的最重要的启示是()。
A.目标效价的高低是激励是否有效的关键
B.期望概率的高低是激励是否有效的关键
C.应把目标效价和期望概率进行优化组合D.效价比期望更重要
8.()使得控制过程得以完善,并将控制与管理的其他职能相关互联结。
A.确立标准B.衡量成效C.纠正偏差
9.可以使管理者随时发现下属在活动中与计划要求相偏离的现象,从而可以将经营问题消失在萌芽状态的是()。
A.前馈控制B.过程控制C.成果控制D.反馈控制
10.在平衡积分卡控制中,下列()不是在成长阶段的财务衡量应着重的方面。
A.销售额总体增长百分比B.资产报酬率的增长率
C.特定地区的销售额增长率D.特定顾客群体的销售额增长率
11.关于制度结构化的说法,正确的是()。
A.规范了作为个体的这些参与者之间的正式关系
B.规范了作为类群的参与者在企业生产经营活动过程中的非正式关系
C.规范了作为个体的参与者在企业生产经营活动过程中的非正式关系
D.规范了作为类群的企业不同参与者之间的正式关系
12.矩阵式组织的主要缺点是()。
A.分权不充分B.多头领导
C.对项目经理要求高D.组织稳定性差
13.下列属于独立需求的是()。
A.半成品的需求B.零部件的需求C.科研试制需要的样品
14.管理者向董事和股东说明组织的财务状况和战略方向时,所扮演的是()。
A.发言人角色B.传播者角色C.联络者角色
15.由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权,允许他们按照一定的程度和制度,在一定的职能范围内行使的某种职权,是()。
A.职能职权B.直接职权C.参谋职权
(装订线内不准答题)
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命题教师刘振剑审核
湖南工程学院试卷纸 专业班级姓名学号共4页第2页
二、填空题:
13分(每空1分)得分
1.在国际化经营的高速发展阶段,()成为企业国际化经营的主导方式。
2.()是组织持久的和本质的原则。
3.滚动计划法是一种()的方法。
4.组织层级与组织幅度的互动关系决定了两种基本的组织结构形态;
一种是()的组织结构形态;
另一种是()的组织结构形态。
5.()和()是两种最常见的在职培训。
6.()是一个组织的精神支柱,是组织文化的核心。
7.要通过激励促成组织中人的行为的产生,取决于某一行动的()
和()。
8.企业在未来的几乎所有活动都可以利用()进行控制。
9.制度创新则需要从社会经济角度来分析企业系统中各成员间的()
的调整和变革。
10.()是技术创新的核心和主要内容。
三、简答题:
(每题4分,共20分)得分
1.与国内经营相比,从事国际化经营的企业有哪些显著的特征?
答:
2.计划具有哪些性质?
3.领导的定义说明领导必须具备哪些要素?
4.什么是管理的维持职能?
5.什么是决策?
如何理解其含义?
命题教师刘振剑审核
湖南工程学院试卷纸 专业班级姓名学号共4页第3页
四、论述题(本题20分)得分
1.双因素理论的基本内容是什么?
在现实管理实践中如何运用这种理论?
2.通过学习《管理学》,你有何体会和收获。
命题教师刘振剑审核
湖南工程学院试卷纸 专业班级姓名学号共4页第4页
五、案例分析(17分)
保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后,到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作,由此开始了他的职业生涯。
9年后,他成了该公司的一名最年轻的合伙人。
公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心,遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。
其工作最主要的是审计,这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。
他主张工作人员间要以名字直接称呼,并鼓励下属人员参与决策制定。
对长期的目标和指标,每个人都很了解,但实现这些目标的办法却是相当不明确的。
办事处发展得很迅速。
到1988年,专业人员达到了30名。
保罗被认为是很成功的领导者和管理人员。
保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。
他采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的同种富有进取心的管理方式。
他马上更换了几乎全部的25名专业人员,并制定了短期的和长期的客户开发计划。
职员人数增加的相当快,为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。
很快,办事处有了约40名专业人员。
但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。
办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。
保罗马上认识到办事处的人员过多了,因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工,以减少开支。
他相信挫折只是暂时性的,因而仍继续采取他的策略。
在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员,以适应预期增加的工作量。
但预期中的新业务并没有接来,所以又重新缩减了员工队伍。
在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”,13名专业人员被解雇了。
伴随着这两次裁员,留下来的员工感到工作没有保障,并开始怀疑保罗的领导能力。
公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处,在那里他的领导方式显示出很好的效果。
问题:
1.保罗作为一位领导者的权力来源是什么?
2.这个案例更好地说明了领导的行为理论,还是领导的权变理论?
为什么?
3.保罗在纽约取得成功的策略,为什么在达拉斯没能成功?
其影响因素有哪些?
命题教师