管理学案例题含答案文档格式.docx
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抓住本质，分析透彻，要有逻辑性，层次分明，语言流畅，文笔优美，规范整洁。
n3、按一定的步骤解答。
n案例分析题的解题步骤及注意事项
n案例解题步骤
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（1）、先看案例要求解决的问题
n案例分析题最后提出要解决的问题一般比较简短，可先看问题，这样在阅读案例时就能有较强的针对性，容易抓住重点，提高效率。
审题要认真，要抓住问题中的关键词，弄清问题要求分析的到底是什么。
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（2）、认真阅读案例
n带着问题读案例，发现案例问题的本质是那一类大问题，如是企业成长发展过程中的问题、企业领导的用人问题、企业发展战略的确定问题、企业的内部管理问题等，这是解题的关键，不能被具体细节问题所迷惑。
n（3）、确立答题的整体框架
n阅读背景材料以后，不要急于动笔。
应先花几分钟对问题进行系统分析和思考，套用解决问题所需运用的相关理论，确定答题思路和要点，先在头脑中或稿纸上构筑起答题框架，这样才能有一个清晰的思路。
n案例分析题的解题步骤及注意事项
n（4）、问题解答
n案例分析题的回答宜分为三部分：
n1）、明确分析出案例所反映的类似企业的共性问题是什么，并用鲜明的语言表达出来，针对这种共性的问题，应该从哪些大方面、大视角着手解决。
n2）、针对第一步发现的共性问题，针对案例提出的问题，从宏观角度，高层次方面提出治理解决的原则性意见和建议，即提出具有本质性的提议、措施，不必纠缠于具体公司内容细节矛盾问题。
n3）、在第二步战略问题解决的基础上，就案例中具体矛盾和问题，提出制度性、功能性的改进建议，而不必就事论事。
n案例要纲举目张，叙述要有主有次。
上述三部分解答是一个大框架，每一部分还需要展开，这样才能使文章血肉丰满起来。
叙述要有主有次，不能平铺直叙。
n当然不一定每一个问题都要完整的包括这三部分，要看具体问题的要求，更多的时候这是答题的基本思路。
n案例注意事项
n1）、不能仅对案例最后的要求进行回答
n如提出许多条具体建议，就事论事，这是远远不够的。
n2）、层次不分、段落不明、主次不分
n要根据文章中心思想变化划分段落，并标记1、
（1）、1）等顺序，以便阅卷老师寻找得分点，案例分析的三部分，内容要结构合理、重点突出，第三步措施建议可以给予必要解释和展开，卷面一定要整洁，字体工整，便于识别。
n3）、控制字数
n过多过少都不好，以卷面整洁留够天地空当，恰当用完略有盈余为佳。
加纸回答非常没有必要。
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n《管理学》---案例分析题
n案例1--刘总的困惑
n北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。
他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。
因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。
首先他需要为公司的各部门制定工作目标。
刘总认为：
由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。
确定了目标之后，他就把目标下发给各部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和惩罚。
但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。
刘总感到很困惑。
n试分析：
n1．根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析刘总的做法存在哪些问题？
n2．他应该如何更好地实施目标管理？
n案例1--刘总的困惑（案例分析）
n1、错误
（1）对于如何制定合适的目标体系认识的错误，他以为目标只要他一个人制定就行；
n
（2）对目标定多高认识错误；
n（3）在实施目标管理时没有给下属相应的权利；
n（4）缺乏下属的自我管理自我控制；
n（5）考核没有制度化，仅停留在口头上，缺乏激励性。
n2、改进
（1）制定完整的目标体系
（2）组织实施（3）检验结果（4）新的循环
n案例2--通用电气公司的韦尔奇
n当韦尔奇于20世纪80年代初接手通用电气时，美国正面临着日本、韩国等企业的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击下不断衰落，例如钢材、纺织、造船、家电、汽车等。
韦尔奇上任伊始，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝等。
在日本、德国等的竞争面前束手无策、节节败退。
为了改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营小企业的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了一系列的具体措施。
n韦尔奇一上台就大刀阔斧地削减重叠机构。
当时，全公司共有40多万职工，其中有“经理”头衔的就达2.5万人，高层经理50O多人，仅副总裁就有130人。
公司的管理层次共有12层，工资级别竟多达29级。
韦尔奇先后砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万人。
n有人称他为“中子弹韦尔奇”，意即他像中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。
不过，这个并不十分恰当，因为韦尔奇连建筑物本身也要加以摧毁和改造。
他在裁减冗员的同时，大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过5个层次。
这样，原来高耸的金字塔型结构一下子变成了低平而坚实的扁平结构。
n现在，通用电气高耸有13个事业部，每个事业部都有特定的生产经营领域，如照明、电力设备、工程塑料、发动机等等。
公司对事业部高度授权，使其具有充分的经营自主权，但通用电气在某些方面又高度集权化。
除了金融事业部以外，其余的事业部都没有注册为独立的公司，而全部统一在通用电气的名下，都同属一个法人企业。
这与其他很多大公司不一样。
另外，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业部可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收入都必须归入到公司的统一账户上，既不能有“利润留存”，也不参与公司进行“利润分成”。
各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。
通用电气的这种资金上的高度集中的体制至少有两大好处；
一是可以减少应纳税额；
二是可以集中大量资金用于发展那些有较大市场效益但投资规模较大的项目。
n有人他说最好是两者的结合，在企业管理中是独裁领导好还是民主领导好?
他说最好是两者的结合，即决策前应该广泛征求意见，但决策时必须一个人说了算。
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（一）选择题
n1、从通用电气公司的组织结构看，韦尔奇上任后（BC）
nA．管理幅度缩小B．管理幅度扩大
nC．管理层次减少D．管理层次增加
n2、通用电气过去的垂直型结构有那些缺点？
（ABD）
nA．不便于垂直沟通，使决策和行动速度减慢；
nB．管理人员多、管理费用大；
nC．难以对员工进行严密的控制
nD．容易造成对下属监督过严，妨碍下属的灵活性和自主性
n3、关于扁平式组织结构，下列说法中不正确的是（C）
nA．它是指管理层次少而管理幅度大的一种组织结
nB．它有利于缩短上下级距离，密切上下级关系
nC．有可能使信息在传递过程中失真
nD．管理费用低
n4、通用电气的组织结构类型是（C）
nA．直线制B．直线职能制
nC．事业部制D．矩阵制
n
（二）问答题
n1、通用电气采用的组织结构其最大特点是什么？
有什么优点和缺点？
n案例3--苏•雷诺兹
n苏•雷诺兹（SueReynoIds），今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。
在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。
目前，她已接受该公司的邀请，毕业之后将加入互助保险公司成为保险单更换部的主管。
n康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多名员工。
公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对所有员工十分信任。
n苏将要承担的工作要求她直接负责25名职员。
他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；
如果某份保险单因无更换通知的答复而将被取消，还需要通知销售部。
n苏工作的群体成员全部为女性，年龄跨度从19岁－62岁，平均年龄为25岁。
其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月1420美元－2070美元。
苏将接替梅贝尔•芬彻的职位。
梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。
n苏去年夏天曾在梅贝尔的群体里工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。
她预计除了丽莲•兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。
丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年，而且作为一个“老太太”，她在员工群体中很有分量。
苏断定，如果她的工作得不到丽莲•兰兹的支持，将会十分困难。
n苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。
因此，她一直在认真思考一名有效的领导者应具备什么样的素质。
n[问题]
n1．影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？
n2．你认为苏能够选择领导风格吗？
如果可以，请为她描述一个你认为有效的风格。
如果不可以，请说明原因。
n案例3--苏•雷诺兹（案例分析）
n答：
n1、可以从环境对领导有效性的影响、领导者自身的管理风格是否与环境匹配来分析。
n2、可以选择领导风格，在工作结构化较高，领导与下属关系的好坏决定工作是否能有效开展的情境下，关心人的领导比较容易开展工作。
n（要展开论述）
n1、可考虑用非正式组织但的方法处理此事。
n2、苏的特点是：
有较好的专业背景，有一定的工作经验，但缺乏担任领导的经验。
因而在委任为主管以后，其关键是如何积累领导经验，干出成果，树立威信。
n3、丽莲具有非正式组织领袖的特征，因此，苏在工作初期应尊重丽莲，主动与之搞好关系。
n案例4--宏伟服装公司的激励
n汪明明是宏利服装公司的人事经理，最近她刚刚兼职学习完MBA的所有课程并且获得了某著
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