人力资源管理实践分享.ppt

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人力资源管理实践分享,目录,如何确定人才标准面试中如何问对问题如何确定培训需求及内容如何设定考核目标如何考核团队绩效,人力资源管理的价值,案例分析：

西南ZF环保公司,ZF公司是一家民营企业，2000年成立，开始涉足噪声治理业务。

公司以销售为先导，以声学技术为核心，以工程项目为主要业务方式，经过多年发展，到2008年底公司已经发展至上亿产值的规模。

2009年公司开始加速发展，组织上形成营销（事业部，C、D事业部及上海分公司新成立6-9个月）、技术中心、工程、加工制造等核心部门，产品及业务上公司加大对新产品的开发、研制，人才上除了董事长原来的亲戚、同学、朋友以外，从竞争对手那里新招聘了一些“空降兵”，如技术中心总经理（公司副总裁级），C、D事业部总经理以及上海分公司正副总经理。

公司销售团队也从20人扩展到50人，技术队伍也中10多人扩大到20多人。

然而，随着业务的不断扩大，公司的各种问题也不断表露出来。

首先是事业部与技术部的矛盾，因为业务拓展需要技术部门的大力支持，如现场勘察、设计制图、制作技术标书，项目施工过程中的跟进等，但技术部人力有限，能独当一面的又只有1/3，因此事业部对技术部意见很大。

技术部表示已经全力支持，超负荷运作，市场上懂声学人才很少，人才培养需要一个过程。

同时他们对事业部意见也很大，认为业务人员应该懂一些基本技术知识，不要所有项目从头到尾都拉他们去，特别是项目还没有什么眉目或很小的项目也拉他们去。

事业部对工程部门意见也很大，施工质量经常出现问题，本来赚钱的项目最后不怎么赚钱，影响事业部销售人员的提成奖金。

工程部也很有意见，事业部经常让他们早早到客户那里去施工，可客户还没有准备好，浪费人力。

另外，技术中心设计的图纸常常与现场不对，本来加工好的材料都要在现场修改尺寸另外，工程项目从项目洽谈、图纸设计，到项目施工以及竣工验收，整个过程有的要1-2年。

董事长（总经理）也有烦恼，他身兼3家公司的董事长总经理，又兼ZF公司的营销副总裁，忙不过来，事业部工作的进展情况不能及时了解。

本想在事业部总经理中提拔一人担任营销副总裁，但没有一个合适。

A事业部总经理是与他一同打拼出来的，销售能力很强，但缺乏管理和带团队能力，学历也偏低；B事业部总经理3年前加入，是董事长的同学，在行业内有一定的人脉资源，所以建立了B事业部，现在B事业部的业务量占公司的1/2以上，但他的学历也不高，提升他有担心A事业部总经理不服。

C事业部总经理有一定的管理能力，但沟通表达能力一般。

D事业部总经理博士学历，本来是营销副总的理想人选，但此人魄力不足。

上海分公司总经理只想在上海工作，没有到西南工作的意愿。

组织架构图,董事长兼总经理,制造部,A事业部,上海分公司,B事业部,C事业部,D事业部,广州办事处,新疆办事处,北京办事处,西安办事处,技术部,工程部,质量安全环保部,总经办,财务部,工程设计中心,产品开发中心,技术研发中心,技术管理部,从人力资源角度分析企业存在哪些问题？

对此，我们人力资源部应该做些什么？

技术人员短缺，成为发展瓶颈的问题（人员招聘）事业部、技术、工程各部门之间沟通、协调、配合矛盾突出的问题（绩效考核机制）销售人员的技术专业知识不足的问题（人员培训）营销副总裁的人选问题（高管人选与接班人培养）,如何从人才招聘的角度解决技术部人才短缺的问题？

人才甄选标准的7个方面,1.专业知识2.从业经验3.专业技能4.基本素质、综合能力5.个性特征与职业兴趣6.求职动机匹配7.工作物理环境的匹配,学历：

声学、设计制图,现场、设计的年限,声学设计,客户沟通、现场解决,民企、有抱负,细致、不内向,现场工作艰苦,面试技巧,行为描述式面试（BEI）方法岗位能力设计结构式面试问题设计,行为描述式面试（BEI）的好处,避免对应聘者的主观判断基于应聘者的行为表现进行评价，而非面试官的主观感受或直觉避免应聘者提供含糊空泛的资料利用行为事例，令应聘者难以隐瞒过往的事实，而是提供确切和实在的资料,行为描述式面试原理,行为事例（STAR）情况/任务（S/T）行动（A）结果（R）,通过询问应聘者过去的行为事例，推测和判断其能力,行为事例（STAR）举例,情况/任务（S/T）当时新产品开发团队的领导提出要做团队培训，她说大家合作精神很差，工作不主动。

行动（A）于是我设计了一个调查问卷，进行培训需求调查，最后发现主要问题是他们没有积极性，做好做坏一个样。

我把调查结果告诉她，并建议先制定一个团队奖励方案。

结果（R）最后她接受了我的建议。

培训需求分析能力,岗位能力设计,营销总监主要岗位能力输配电工程项目专业知识与技能项目营销计划与管理能力商业敏锐性和洞察力、行业研究和分析能力输配电工程项目营销专业技能客户公关、谈判和沟通能力，人际交往与沟通能力分析问题、解决问题能力团队领导能力团队合作意识和精神承受压力的能力学习能力,岗位能力描述,6、分析问题、解决问题能力对工作过程中发生的各种复杂问题，能够通过有效的方法加于分析和判断，并能找到有效的方法，包括获取各种资源，权衡利弊得失，分清轻重缓急，对问题加于有效地解决。

面试提问,工作中一定会遇到许多问题。

请举1-2个你遇到的问题，并说明你是如何来进行处理的？

行为事例（STAR）方法的运用：

当初在什么背景情况下/或当初你要完成一项什么工作任务（S/T）?

你采取了哪些行动（A）?

结果怎么样（R）?

好还是不好？

为什么？

专业/技术人员面试提纲,询问对方公司规模，主要业务、产品核对工作经历、岗位变化描述（画出）组织架构，以及应聘者在其中的位置你最主要的一项工作职责/工作任务是什么？

你是如何做的/完成的？

（完成的结果怎么样？

你为什么认为完成得很好？

你的主管对此如何评价？

）履行这项工作职责/完成这项工作任务时，遇到的最大的困难/问题/障碍是什么？

你是如何克服/解决的？

你是如何对下属进行管理的？

你是如何提高下属的工作能力的？

你是如何激发下属的工作热情的？

（如果是管理岗位）离开先前公司的原因是什么？

是什么原因，让你考虑应聘我们公司的？

应届毕业生的招聘甄选,应届毕业生需要考察的能力,设定目标的能力（工作主动性）团队领导的能力分析问题、解决问题的能力履行承诺的能力（责任心）团队合作的能力创新能力坚韧工作的能力（工作态度）善于学习的能力,面试问题设计,考察项：

设定目标的能力（工作主动性）问题设计：

请举个具体的例子，说明你是如何设定一个目标，然后达到它。

招聘新毕业生的面试提问,请举个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。

请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。

请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。

请举个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。

请你举一个例子，说明在完一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。

请举个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。

请举个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。

请举个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。

应届毕业生的甄选方法设计,笔试心理测试、能力测评个人演讲（自信与公开场合表达能力）无领导小组讨论（团队沟通、合作、组织、领导能力）面试,无领导小组面试,目的：

通过观察行为来推测能力方式：

6-8人一组观察员：

4人应聘者：

自由发挥不同的岗位有不同的标准,如何面试高端人才,面试中的提问问题：

对行业的发展及企业的竞争优势如何看待？

请讲述一个您工作中成功的例子。

或，请谈一谈您对公司的最大贡献是什么。

您是怎么取得的？

或，您工作中最大的成就是什么？

您是怎么取得的？

如何进行管理？

开展工作的？

（领导团队、培养人才、激发员工热情）,人才招聘策略,摩托罗拉招聘策略三星招聘策略微软招聘策略Google招聘策略海尔招聘策略,如何从绩效考核机制上解决事业部、技术、工程各部门之间沟通、协调、配合矛盾突出的问题？

项目团队中个人的考核设计,列出项目工作中创造价值的关键步骤确定创造价值的工作的权重制订每项创造价值的工作的考核标准区分创造价值的工作的个人贡献度确定项目团队中个人的贡献,1、项目过程中创造价值的工作内容,2、确定创造价值的工作的权重,合计：

100%,每项工作的权重不同,3、项目考核的标准与评分,4、区分创造价值的工作的每个人的贡献度,销售工程师A的贡献度,5、确定项目中的个人贡献,合计：

20.82%,销售工程师A的考核得分,考核结果：

销售工程师A，在项目中的考核得分是20.82%，即可以分享20.82%的项目奖金，而不是全部；其他项目成员，包括技术、工程人员的考核，以此类推。

另外：

使销售工程师公平、合理使用公司高层管理人员的资源,引申：

我们在考研项目开发过程中，每个技术考研人员的考核，通过他中项目中的贡献度进行有效地考核,绩效考核设计,绩效考核,考核对象：

所有员工考核内容：

根据不同的员工设计不同的考核内容,绩效考核标准与评分,年度奖金比例及计算公式,计算公式：

=12个月基本工资总额X奖金比例（P%）X考核得分奖金比例P%对照表：

（不分权重）,绩效管理三大决定因素,可不可做,会不会做,想不想做,PDCA持续改进的管理流程,Plan计划,Do实施,Check衡量,Act改进,销售人员的技术专业知识不足，如何培训？

怎样提高培训的效果？

明确培训目的把握培训时机设计合适的培训内容,员工何时需要培训？

1年内的新员工：

帮助融入组织、团队2-3年的员工：

培养成专业骨干新提升的主管、经理：

培养团队管理和领导能力成熟经理：

更新专业知识、管理和领导经验高管：

行业的发展环境和方向（商业敏锐度），战略规划能力,按对象及发展需要设定课程,课程体系：

管理课程+专业课程+特定课程,销售工程师能力模型,销售技能从事销售工作需要具备的专业技能,销售谈判,销售管理管理销售工作需要具备的能力,自我成长从事销售工作，员工自身需要具备的素质,下属辅导与培养,销售计划与管理,大客户营销及项目管理,建立和发展客户关系,压力管理,自我学习与成长,团队合作与激励,人际交往与沟通,市场信息收集与分析,驾驭销售复杂事务能力,团队绩效管理,团队管理管理销售团队需要具备的能力,企业高管的人才标准,谁能够在你的企业中成功？

4E1P活力（Energy）魅力（Energize）魄力（Edge）执行力（Execute）执著精神（Passion）美国GE前总裁杰克韦尔奇,人力资源工作者的四项职能,战略伙伴员工代言人变革倡导者管理专家,