人力资源管理南开大学课程.ppt

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人力资源管理,Thesematerials,includingallattachments,areprotectedunderthecopyrightofDr.LiuJunzhenasanunpublishedwork.ThesematerialscontaininformationthatisproprietaryandconfidentialtohiscompanyandarethesubjectofaLicenseandNondisclosureAgreement.Anyotheruseordisclosureofthisinformation,inwholeorinpart,withouttheexpresswrittenpermissionofDr.LiuJunzhenisprohibited.,Topic1：

为什么要关注人的问题？

人的管理问题长期伴随我们，为什么直到最近才引起关注？

“你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下那些我的人，我就可以重建IBM公司”-IBM公司创始人沃森“许多年来，人们一直都在说，对于处于发展中的行业来说，资本是一个瓶颈。

而我已经不再认为这种看法是正确的了。

我认为真正构成生产瓶颈的是劳动力以及公司在招聘及留住优秀劳动力方面的无能.”-IBM总裁“我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才。

他们比绝大多数的CEO都优秀。

这些一流的人物在通用电气如鱼得水”-JackWelch,CEOGE,Topic2：

谁是人力资源管理者？

人力资源管理是一门专业研究，还是更广泛的人类天赋的一部分？

人力资源管理的专业性是如何体现的？

人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度（RaymondA.Noe）,HR技能领域,核心使命：

工作生活质量,劳动报酬人际沟通工作的安全性工作时间工作紧张程度参与决策的广度和深度,工作中的民主性利润分享退休金权利福利计划工作环境设计科学化,HRM管理目标,实现组织的目标开发组织人力资源管理政策制度塑造与提升优秀组织文化建设激励发展员工队伍提供良好的工作环境与工作条件,人力资源管理包含的内容,组织未来需要什么样的人？

（战略分析与人员分析）组织如何规划未来人力资源的需求与供给，以支持组织战略的达成；（人力资源规划，工作分析）组织如何招聘到合适的人？

（招聘，选拔测评，人岗匹配）新近人员如何适应企业？

（人员社会化）员工的素质与能力如何提高？

（培训与开发）员工的表现如何比较和衡量？

组织如何提高员工与团队的绩效（绩效评价与绩效管理）如何激励员工，提高效率与公平？

（岗位评价，薪酬设计与组合安排）如何使优秀员工的个人目标与组织目标匹配（职业发展与职业管理）组织如何处理员工与员工以及组织之间的关系（沟通，抱怨，争议调解）组织如何裁减人员？

（裁员管理）,人力资源管理的职责,将合适的人配置到合适的工作岗位引导新雇员进入组织（熟悉环境）培训新雇员适应新的工作岗位提高新雇员的绩效建立和谐的工作关系解释公司的政策与工作程序控制劳动成本开发新雇员的工作技能创造并维持部门的雇员士气保护雇员的健康以及改善工作的物质环境,Topic3：

人力资源管理环境,人力资源特征与变化：

多元化法律环境：

HR面对一种什么样的法律环境？

法律支持雇主还是支持普通民众？

雇主组织与员工组织文化与人力资源管理,Topic4：

人力资源管理的”基石”,职位管理思路：

职位分析与职位说明书职位设计与工作激励传统基石遭遇的问题与挑战：

才能分析与素质描述,工作分析与职位说明书,工作分析与人力资源管理,工作分析方法,社会实践访谈问卷调查观察日志法关键事件法任务清单法能力要求法功能性工作分析,能力清单问卷AIQ,动态力量：

重复地、不间断地运用肌肉力量的能力；躯干力量：

运动能力的派生，是指重复使用躯体肌肉后，躯体的抗疲劳能力；静态力量：

指用于举起、推动、拉动、携带物体的力量；爆发力量：

在一瞬间释放出的最大力量；局部灵活性：

躯体、手臂、腿部肌肉在运动中的伸展能力；动态韧性：

经过剧烈的、重复的弯曲运动后，肌肉的恢复能力；躯体协调性：

协调同时运动的躯体各个部位或主干部位的能力；躯体的平衡性：

在不稳定的姿势或有推力的情况下，躯体保持平衡的能力；耐力：

持续操作而躯体不感到疲劳或力竭的能力,功能性工作分析FJA,数据Data人People物Thing0综合0指挥0安装1协调1协商1精密劳动2分析2教授2操作-控制3编辑3监督3开动-操作4计算4接待4熟练操作5复制5劝说5照管6比较6发表意见-用动作示意6装卸工作7无重要关系7服务7搬动8接受指示-帮助8无重要关系,工作描述内容,工作标识工作概述工作职责与其他工作（岗位）关系工作权限工作业绩标准工作条件,工作设计方法,传统的科学管理方法人际关系方法社会技术系统方法STS辅助性工作设计,过度工作专业化带来的问题,每个人承担的工作十分简单与单调；使员工感到枯燥乏味，从而产生厌烦和不满情绪，形成“效率玻璃顶”：

影响效率的进一步提升残次品率上升，产品质量下降员工工作情绪化，对工作不满，工作的责任心差，出现消极对抗行为以及管理人员与工人的隔阂缺勤率和离职率上升，优秀人力资源流失,工作丰富化措施,增加工作要求，赋予更多的责任赋予员工尽可能多的自主权和控制权，让员工而不是别人来规划、控制他的工作，自己安排上下班时间、工作进度畅通反馈渠道，让员工迅速知道自己的绩效获得发展与学习的机会（培训与开发）组成自然的工作群体，使每个员工都在自己的部门中了解全面的情况实行任务合并，让员工从头至尾完成一项工作，而不只是承担其中的某一部分建立客户关系，让员工有同客户交往的机会,工作丰富化原则与前提,员工绩效低落必须是因为激励不够，而不是培训问题不存在其他更容易的改进方法保健因子必须充足（薪水、工作环境）工作本身的激励潜力还有待挖掘，即工作并不是足够有趣和具有挑战性在技术上和经济上可行员工愿意接受,辅助性工作设计,Part-time（非全日制工作）Job-Sharing（工作分享）CompressedWorkweek（压缩工作周）Flextime（弹性工作时间）HomeworkorTelecommuting（在家工作）,人力资源管理活动中的两条主线,Topic5：

人才选聘策略,人力资源规划人员招聘人才测评技术与发展,人力资源规划,人力资源需求与供给预测方法,微观层面：

定员工作测时工作日写实工作抽样整体层面经验预测法趋势图预测（TrendChart）散点图或分布图（Scatterplots）比率分析（Ratioanalysis）多元回归分析人员替代图MarkovTransitionalMatrix,建立转移概率矩阵,预测转移数量矩阵,人员雇佣过程,人员招聘,界定招聘及招聘的目的（信息发布，pool）招聘政策（人员偏好/多元化/赞助性行动/弹性）招聘标准（战略分析/素质分析/任务分析）招聘策略（where/what/how/when/who）招聘评价（中间pool，绩效）战略性招聘需要思考的问题,几种常见招聘方法的比较,直觉性甄选VS结构性甄选,筛选的方法,电话筛选简历筛选申请书筛选测试面谈在线筛选推荐信核查资历调查体检等,美国实践中申请表不合法项目,面试,特点/分类问题与对策非结构化面谈安排使面谈变成松“聊天与瞎扯”，胜任者无法从闲扯中胜出，影响组织形象面试官临时赶场，缺乏培训，不清楚面试的目的以及所扮演的角色过分依赖自己的直觉与超自然能力面试官对合格候选人应具备的条件界定不清提问与工作相关不大缺乏追问技巧（基于申请者差异）误差与偏见非语言信息,误差与偏见,过早地得出结论过分看重消极信息时间紧迫相对比较第一印象晕轮效应从众效应（群体定见）趋中效应Similartome群体偏见,如何做到客观公正？

测试种类,工作知识测验Job-KnowledgeTests工作样本测验Work-SampleTests智力测验创造力测验单项能力（倾向）测验多项能力（倾向）测验人格测验兴趣测验价值观测验其他测试方法评价中心,测试注意的问题,测试目的：

选聘；培训需求；开发；晋升；人员调整等在脱离具体工作内容的情况下，广泛地把心理测试（Psychometrics）运用于各种选聘过程，已经在工业企业引起很多质疑、误解和争议。

测试人员一般必须要接受正规的培训，并拥有相关证书笔迹学（Graphology）内部人评价（同事评价；主管评价；自我评价）占星术（Astrology）推荐人（推荐信）（Reference）,评价中心,通过把候选人置于相对隔离的一系列模拟工作情景中，以团队作业的方式，并采用多种测评技术和方法，观察和分析候选人在模拟的各种情景压力下的心理、行为、表现以及工作绩效，以测评候选人的管理技术、管理能力及潜能等素质的一个综合、全面的测评系统方法公文筐测验（OfficialDocumentProcessingTest）管理游戏无领导小组讨论小组问题解决演讲辩论案例分析,选聘发展趋势,积极而公平的选聘程序关注选聘与评价过程可能给个体带来的后果与影响基于计算机技术的选聘方法为团队工作而选聘不同选聘方法的配合与补充招聘与开发界限模糊招聘不再是購買“要素”，招聘是品牌兜售，是公共關系，是尋求文化繼承人,来自3个信息源的重复信息,选聘中的战略问题,岗位填充主要依靠内部还是外部资源？

职业通道宽还是窄？

职业阶梯式单一的还是多重的？

筛选时的标准是明确的还是模糊的？

组织社会化过程是宽泛的还是狭隘的？

筛选过程是公开的还是保密的,Topic6：

人才如何获得发展？

培训与发展策略雇员发展策略职业生涯发展策略,员工培训策略,培训方法,课堂讲授在职培训（OJT）（工作轮换，学徒计划）情景模拟/商业游戏案例讨论/角色扮演远程学习/视听技术交互式视频网上学习探险学习法,培训评价,培训与学习：

挑战与问题,聪明的工作VS按程序做事为过去学VS为明天学我要你学VS你要让我学学习知识VS增加技能通用知识VS特定知识专业知识VS社会知识自己培养VS挖人培训效果的转移,培训中的战略问题,公司在培训开发中的努力有多少？

侧重于长期还是短期？

培训面是宽是广？

是侧重于提高生产率还是改善雇员的生活质量？

培训是系统性的还是暂时性的？

雇员发展的方法,目的以及与培训的区别途径与方法教育与培训（大学远程教育；短期特制化课程）人力资源测评（人格类型测评；评价中心；标杆评价；360度全景反馈系统）工作实践（工作扩大；工作轮换；工作调动；晋升；降级；技术休假）提高技能（绩效管理与反馈，教练辅导）发展人际关系（导师指导）程序与步骤,培训VS发展,工作为中心VS以人为中心过去VS明天点VS面短VS长低层面VS高层面,职业生涯发展,基础激励/留住人才/提供自我职业观职业生涯发展理论（周期理论/角色理论/职业选择理论）职业生涯发展方法职业生涯管理活动（配备/发展/离职）,职业生涯发展方法,明确职业路径与晋升资格内部选拔/招聘/竞聘提供员工必要的培训（Training）或长期教育项目以及其他人力资源开发项目，用以帮助员工从一种工作岗位或层级跳到另一工作岗位或层级；建立职业咨询体系（制度、人员等）；管理层的支持与相应人员技能的提高；继任计划（接班制度）及管理（SuccessionPlanning）指导制度（Mentoring）晋升、调动、降职工作扩大与工作轮换,职业生涯发展与管理,自我评估Self-assessment绩效反馈Realitycheck目标设定Goalsetting行动计划Actionplanning,ED/CD：

挑战与问题,多元化与职业成功的认知差异工作重新设计的难度工作转换/调动/基层锻炼的困难（固定VS流动）组织扁平与纵向可晋升机会减少/职业生涯硬顶峰职业生涯路径单一职业