浅谈XX有限公司绩效考核问题-终稿Word文件下载.doc

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其中主打产品除尘器。

公司根据多个行业的实际需求，拥有通用型的CH系列圆筒除尘器及筒仓除尘、室内移动式等专用除尘器，提供包括型号、滤芯及滤芯材料、清理系统以及配件的多种选择。

满足多个行业的特定需求。

随着公司的发展壮大，2009年起，公司开始自主建设研发实验室。

设置有“粉体性能”，“过滤技术”和“整机测试”三个实验室，致力于除尘技术的研究开发、提高和优化产品性能，并为用户的工程应用问题提供解决方案。

不断提升和加强“XX力”品牌的优势和竞争力，始终如一的目标保证每样产品都臻于完美，坚持“产品卖到哪里，服务跟到哪里”的售后服务承诺，随时随地提供顾客最佳的产品和服务。

随着经济一体化时代的到来，企业间的竞争也越趋激烈，有效地进行绩效管理成为企业获取竞争优势的重要途径。

由于人的因素是一个比较复杂的变量，如何对公司员工进行有效的管理是保证公司目标实现的关键，而对XX公司员工进行有效管理的根本是对其绩效的管理，因此，如何进行成功的绩效管理就成为绩效管理的核心问题。

本论文沿着提出问题、分析问题和解决问题的逻辑思路来撰写的。

首先是问题的提出，即简要的论述了XX公司的员工绩效考核的研究作为背景，研究其现状，研究其目的和意义，对XX公司绩效考核的相关理论进行了综述，为公司绩效考核体系的构建做好理论上的准备，进而对公司原有的绩效考核体系进行了分析与研究。

（二）XX公司绩效考核的内容

（1）工作考核内容

第一是工作成绩。

绩效考核的出发点是员工的工作岗位，是对员工担当工作的结果或履行职务的工作结果的评价。

对员工的工作完成情况，即工作成绩（业绩）的评价是公平的，才具有可比性。

所以，工作成绩（业绩）是考核的重点所在，也是考核的中心。

而评级考核工作成绩的项目或指标可从工作数量、工作质量、工作的速度、工作准确性等方面去衡量。

它解决的问题是工作完成的怎样，是对完成工作的态度的评价。

第二是工作能力。

工作能力在本质上是指一个人顺利完成某次活动所必备的、并影响活动效率的、稳定的个性特征。

是指员工担当工作须具备的知识、经验与技能。

考核能力是考核员工在工作中所发挥出来的能力，考核员工在工作过程中显示出来的能力，根据标准或要求确定他能力发挥的如何，对应于所担任的工作、职务、能力是大还是小，是强还是弱等，做出评定。

第三是工作态度。

工作态度对工作业绩影响很大，是在完成工作时所表现出来的心理倾向性。

企业不能容忍缺乏干劲、缺乏热情的员工，甚至是懒汉的存在。

工作能力强的人，如果工作态度不好，不努力工作，工作业绩也可能低。

工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”。

所以在考核中必须包括工作态度。

（2）潜能开发内容

越来越多的绩优企业认为绩效考核是一个开发员工潜能的手段，目的是持续地改进员工的绩效，实现组织的战略意图。

而对于XX员工来说，这样也有助于员工工作自信心的提高，职业生涯的完善。

因此在员工考核中，对管理者而言，不仅有考评业绩的任务，更有开发之职责。

通过设计“潜能开发卡”，上司与员工的双向沟通来确定未来的工作目标所需要的能力因素与性格特征。

（三）人员绩效考核的现状

2005年是XX公司成立绩效考核的初期，此模式一直都是总经理考核部门经理，部门经理对该部门下所有员工进行考核，各部门之间的绩效考核完全独立进行，忽略各部门之间的内在联系，造成部门与部门之间，员工与员工之间绩效考核差异颇大。

公司规定各部门每月考核一次，并于每月10号前将该部门的考核明细上交至人事行政部，由人事行政部整理后上交至财务以纳入员工工资管理。

因时间、精力、部门人数过多等因素的存在部门经理并不能完全参照员工的业绩和行为表现来完成员工的绩效考核，而是根据上月的大概印象制定员工的绩效考核，考核过程完全以考核者的主观意思为主。

同时，为了不伤害下属的感情，避免在下属员工之间产生亲疏远近的嫌疑，通常部门经理给下属的分数都会比较近，要么都比较高，要么都比较低，也就是“趋中效应”。

由于考核过程由部门经理独自完成，考核结束后考核明细直接上交，考核结果并没有公开，所以考核状况只有部门经理知道，员工并不清楚自己实际的各方面考核得分，只能通过工资了解最终考核是优秀还是较差，考评的结果（评语）并没有反馈给被考评者本人，完全起不到考评的教育作用。

二、绩效考核存在的主要问题

随着社会的发展，和市场竞争的加剧，越来越多的企业逐渐认识到现代人力资源管理对企业管理的重要性。

绩效管理作为人力资源管理的重要一环，其重要性是不言而喻的。

所以，XX有限公司在实行绩效管理的过程中，普遍存在着以下的一些问题。

（一）在绩效考核的过程中标准的设计不合理

没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。

以不相关的标准来对被考核者进行考评。

这样极易导致不全面、不客观、不公正的判断。

XX公司工作绩效评价标准应当建立在对工作进行的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准1皇埔刚著：

《绩效考核与管理案例》电子工业出版社，2005，

（1）。

是与实际工作密切相关的。

然后，工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强，只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。

从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面。

这样的标准所得的考核结果就失去了意义。

其次，采用单一的综合标准，这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。

结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。

并且，综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导人还是管理人员、基层员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实。

最后，工作绩效评价标准没有客观性和可比性。

必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。

可以衡量的绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个，从质量上应规定差错率是多少。

不科学的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。

（二）绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄 

对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型，第一类是只有唯一的评价者即员工的顶头上司。

由于单个人不可能完全得知考核对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。

第二类是有多个评价者但分工不清。

对于XX员工的考核，公司的每层上级都有权修改员工的考评评语，各层领导由于所处的角度不同，所掌握的信息不同，可能会产生意见分歧，这样容易产生多头考评的弊端。

最终以最高领导人的评定为准。

一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；

另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“上层路线”董玲著：

《绩效考核与绩效管理》大众科技，2005年。

，使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。

此外，考评结果的最终裁决权掌握在最高领导者手中：

很多情况下，考评结果最终会送到最高领导人那里去审批。

结果，实际上是把员工对考评结果可能存在的不满转嫁到最高领导人身上，现实中员工对公司领导人的不满大多数就是这样产生的，这样可能会造成公司的最高领导人威信的丧失。

（三）绩效考核没有反馈，结果没有合适利用 

绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥，在执行过程中应该是十分公开的才对。

但XX公司与很多企业一样由于长期的封闭式的人事管理制度，从事的考核工作成为走过场，没有得出有用的考核结果。

员工根本不知道应在哪些方面如何改进工作。

而考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。

出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议。

这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。

（四）绩效考核的单一性

XX公司所有人员都采取同一种绩效考核方式，所有职位，不管工作强度、工作难度都是一个评价标准，结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。

企业的绩效激励机制不够完善，要想更好地利用绩效考核进行企业的管理，就必须要加强企业绩效激励机制的构建和完善。

三、对绩效考核存在问题的对策

（一）科学完善绩效考核制度

考核制度可以在以下几个方面改进：

首先，考核内容方面。

考核内容应根据不同部门、不同岗位和实际工作的具体内容设定不同的考核内容，注重量化、个性化，注重服务理念、服务效率和质量，真正起到激励和指导工作的作用，改变原有考核制度过于死板、执行难的问题。

个人认为，考核内容应包括：

工作能力考核、勤奋考核、品德考核、廉洁考核和绩效考核等方面。

另外，根据工作性质的不同，考核内容分配不同的权重，对于文秘这类劳动密集型的岗位，注重其工作能力的考察。

对于中上层领导则注重其绩效、廉洁的考核。

然后，考核方式方面。

外部测评和内部综合测评方式相结合，根据工作性质不同，各个绩效考核部门对最终的评价结果给予不同的权重。

对基层部门又与群众密切相关的岗位，其评价主体应为绩效部门、群众意见、同事意见、领导意见相结合，权重依次递减。

（二）绩效考核做到公开公平公正

XX公司应该在颁布前要充分征求意见，颁布后要充分理解吃透。

征求意见的目的一是集思广益，二是让大家容易接受。

同时由于绩效考核政策是市场策略的浓缩，员工只有理解吃透政策，才有可能在工作中紧紧围绕政策而不偏离方向。

将考核指标分解、明确到每个人，做到公开公平公正。

经营指标和财务数字如月销售额等明确到个人相对简单，而过程指标如渠道建设指标分解、明确到每个人则有较大难度，要注意不能分解或明确不细很难执行下去或执行后不能保证效果。

考核结果一定及时反馈到每个人。

销售人员对其考核工资不知是怎么算出来的，几个重要考核指标得分是多少也不知道，这样的例子比比皆是。

这不仅容易使员工产生误解，影响其今后提高绩效，更重要的是会大大淡化考核政策在大家心目中的地位。

为了保证绩效考核的公开性、公正性,除了注重考核主体的甄选，还应建立相关制度的保障。

并采取多种渠道保证实施效果。

第一，加强立法的建设，明确责任，奖惩措施，做到考核有法可依，增强权威性和强制性，严格禁止妨碍民主测评的行为，一经发现将予严惩。

建立考核责任制，从制度上明确考核主体、监督部门的责