标准作业讲座2PPT格式课件下载.ppt

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在检验工位摘出问题点修理追到发生源分析解决将品质控制到工位。

品质管理的未来（后期）预防管理：

分析把握潜在的问题原因，加以管理控制，使问题不发生。

现状及问题点：

.再发生防止对策不到位。

B.解决问题循环太大。

要进一步提高质量，必须要在基础管理上下工夫：

1.思想意识转变。

2.标准作业的真正运行。

线下修理,线下修理,线下修理,线下修理,在线修理,在线修理,在线修理,在线修理,I,I,I,I,I,I,二、什么是标准作业？

1、标准作业是运用较少的工位、人员，生产出高品质产品的一种工作手法。

2、标准作业是以人的动作为中心，排除在作业动作中的浪费（MUDA）。

总之：

标准作业是以人为中心，将人、物、设备有效地组合,把管理要求（品质Q、成本C、生产物流的时机D、安全等）按目标设定最有效的全员必须遵守的作业规则,严格实施不断改善。

标准作业1.保证产品品质与生产准确度2.节省时间、消除各种浪费3.防止设备损坏4.安全以较少的作业程序制造高品质的产品消除作业各种浪费,在TOYOTA制定标准作业的人是现场监督人员（组长），同时也负责标准作业的更正。

标准作业并非一成不变的，它会随着：

1.作业的改善。

2.设备的更改、生产线的调整。

3.生产量的变化、节拍（TT）变化,而随之变化。

在我公司要认真推行标准作业:

1.各级管理者了解、关注、制定相应的政策、措施认真持续地推进。

2.组长、工艺（设备）人员在理解标准作业内涵和标准作业三票使用的基础上：

从最基础的“工序能力表”开始测定并对瓶颈工序进行把握、改善。

根据标准作业的基本内容发挥主观能动性真正做好“标准作业组合表”制定“标准作业票”悬挂在工位，对操作者培训、实施。

d严格遵守。

标准作业是改善的基础:

1.标准作业是完全以人的动作做为基础，进行合理的作业研究而得出来的。

2.如果生产过程中每一次作业程序都不相同的话，或是作业动作有偏差时，这就表示，该项作业并没有标准化。

3.如果一项工作流程没有制定标准化，即使人们努力改善作业，但他的改善效果也不容易明显化（维持不住）。

4.因此，我们可以说：

在一个没有作业标准化的生产工程里，即使进行改善也是丝毫没有意义的，所以作业标准化是改善第一个首要步骤和基础。

不断的循环和提高,建立标准作业后的改善效果,为了建立起标准作业我们对标准作业的特性应有些了解:

1.在作业中，能够反复的实施作业的动作或作业的程序的这种流程，可以建立标准作业。

因为这是以人的动作作为研究对象，是根据人的四肢以及眼睛的动态来建立标准作业的。

三、标准作业的必要条件:

2.在机械设备以及生产线的运行中，不能有太多故障事情发生：

机械设备经常发生故障，就会产生长时间的停止运做，要实施反复的同样作业，就很困难。

何况在维修故障同时，也产生大量的浪费。

部品件送货不及时也会产生长时间的停止运做,也产生大量的浪费。

所以，要求改善效果良好，就必须事前检查确保机械设备良好运做，消除故障的原因,物流应及时、准确。

三、标准作业的必要条件,3.标准作业对品质的要求是：

产品的品质要尽可能减少问题的发生（前序带来和本工序的问题）。

例如：

在装配作业中，如果因部品、车身发生偏差无法装配的情况时，这样会造成装配时间产生很大的差距，这样一来，就无法实施反复的作业了。

四、标准作业的三要素1.节拍时间（TaktTime）：

2.作业顺序：

3.标准手持量：

1.节拍时间（TaktTime）：

一个零件（总成）、一个件的生产或装配作业按需要应该在多长时间内完成。

日产量（班）=,每月产量,每月工作日数,每日的工作时间（定时）例：

460分*2（班次）,可动率按100%计算,实际节拍：

在规定生产时间以外的时间（加班）设定节拍,2、作业顺序作业顺序:

作业者能够最高效地生产出合格产品的作业顺序。

如果作业顺序不明确时，各人就会依照自己的喜好，任意排定作业顺序，如此一来，前面所提到的循环时间（C.T）也会因人而改变，这样就会容易造成不良品增多以及机械损坏等困扰的问题出来。

3、标准手持量标准手持量：

按作业顺序进行作业时为能反复地用同一顺序、动作进行作业，在工序内持有最少量的半成品数量。

五、标准作业书,工程能力表标准作业组合表标准作业票,三票,工序能力表是在有机械设备的工程中所用的，它可以显现出工程的生产能力，根据这张表的内容可以很快地了解这个工程有何瓶颈。

就能很容易的明白这台设备究竟何处需要加以改善，满足需要的不同产量和节拍的要求。

参加人：

组长工艺人员设备人员操作人员,工具：

秒表工艺文件、参数作业单元基准时间表（手工作业）设备资料,工序加工能力,各线生产能力,各车间生产能力,公司生产能力,标准作业组合表是为了作业分配即决定作业程序所使用的一种工具，（参加人、工具同工序能力表）。

表中清楚地显示了人工作业及机械作业的经过时间。

组长、工艺人员可以利用这张表来分析每一个操作者的工作量以及对工作的熟练程度和技术水平等问题，以便作为如何加强改善的参考。

明确各工序的手工作业及步行时间，研究在某个需要的节拍内一个人能负责多大范围最有效的作业。

记入设备自动进给时间（包括传送时间），综合起来考虑人和设备是否可更有效的组合。

标准作业组合表各工序作业量均衡有效规范分配,代表操作时间,代表步行时间,T。

T=180S,标准作业票是记录每一个人的作业范围，公布在生产线现场，以作为工长、组长管理现场作业人员的工具。

标准作业由组长负责制作，并公布在现场不仅让部下要执行其中的各项规定，同时组长也必须负起该作业内容的责任，贯彻执行。

除了填写标准作业三要素内容外还要填写质量确认、安全注意等符号。

标准作业票作业的依据改善的出发点,标准作业票,1,2,3,6,5,4,8,7,步行,步行,步行,步行,起始点,山积图,操作者,时间,A,B,C,D,T.T=140,时间,操作者,A,B,C,T.T=180,图例某车间某条线在某产量下的节拍时间140，各工位循环时间100-160存在的主要问题：

1.作业顺序不合理，行走时间较长，拿工件不方便。

2.作业量不均衡，空手等待。

3.B工位操作者作业不熟练，不能满足节拍要求。

4.训练工作不到位，多能工少，不适应岗位和作业内容的变化。

5.作业标准重点不清,一层不变，指导性差。

图例为产量减小，节拍时间180经标准作业组合和作业训练增加了A、B、C三个操作者的循环时间和作业内容，D操作者可从事其它工作。

生产线处于有节奏感的工作状态。

七、训练和教育：

对作业人员的训练和教育绝对是身为主任、组长的重大责任。

而训练的目的就是为了应对生产线上各种变动的对应能力。

人员请假、设备产生故障、品质问题等而必须根据生产计划加以变动时，如果作业人员没有事前接受训练的话，将很难适应这种改变而导致作业品质的降低。

人员变更对于人员请假时，组长本身要接替缺席者的工作，或由线外补充人员代替作业，这类问题，平常的作业训练是绝对必要的。

组长要求自己新进的部下能早日成为独挡一面的熟练操作员，事前的作业训练是一定要做的。

设备更换新的设备技术不断地被开发引进，如果我们不了解其中的技术和知识，一旦发生故障就无法采取适当的对应措施。

为了确保设备能保持正常的运作，使生产顺利进行。

对于设备知识的教育是必要的。

训练创造工作环境因为生产量的变动或生产线的改善以及新技术的导入，使生产线发生变动时，生产线上便会因而产生作业范围及作业顺序的变更。

因此，为了顺利地变更作业范围和作业顺序，在平日就需对作业员施予训练。

理想状态，自己的部下不但需熟练精通本身的作业工程，对于其他工程的作业，也必须具备同样的熟练度，这就是多能工。