改善活动讲义PPT课件下载推荐.ppt

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,重要的是持续不断的改善意识，追求更好的意识！

改善的十条基本精神,阻碍改善的十大主义,本职工作与改善之别,目录,改善的十条基本精神,一.抛弃僵化固定的观念；

二.过多地强调理由，是不求进取的表现；

三.立即改正错误，是提高自身素质的必经之路；

四.真正的原因，在“为什么”的反复追问中产生；

五.从不可能之中，寻找解决问题的方法；

六.只要你开动脑筋，就能打开创意的大门；

七.改善的成功，来源于集体的智慧和努力；

八.更应该重视不花大钱的改善；

九.完美的追求，从点滴的改善开始；

十.改善是无止境的。

目的,阻碍改善的十大主义,一.不思进取，安于现状的盲目乐观主义；

二.工作推之却之，一切都办不到主义；

三.工作责任心差，但求平安主义；

四.遇难而退，丧失信心的悲观主义；

五.得过且过，患得患失的惜力主义；

六.明哲保身，但求无过的好人主义；

七.天下太平，没有危机意识的公司安全主义；

八.坐井观天，自我独立的漠不关心主义；

九.少贪事，绕道走，免惹麻烦主义；

十.总说别人不好，推卸责任的责他主义。

目的,本职工作和改善提案,正常状态,（隐患）,效率提高,节约成本,故障,缺陷,恢复,更好,修复故障或缺陷、消除隐患，并在修复的过程中将其做得更好。

非职能,改善提案,职能部门,本职工作,职能部门/非职能部门,预防缺陷,返回,目录,非现场类改善区别于工作现场类的改善，主要包括管理制度方面的改善,二.改善提案的分类,现场类改善在工作现场发生和进行的改善活动,目录,现场类改善,1.质量的改善,2.消除各种浪费的改善,3.安全生产的改善,4.设备维护的改善,包括产品质量和员工工作质量的提高,降低库存（原在成品）缩短生产线缩短生产周期减少停机时间减少占用空间减少动作上的浪费减少等待时间的浪费减少搬运的浪费,排除单调性、不方便性,比如维护保养的时机、方法如何与工作充分结合,分类,问题,下页,现场类改善,5.环境维护,分类,6.物流的改善,7.工作效率的改善,8.生产工艺的改善,5S的建设和提高,材料、在制/半成品等流转的路线、时间、时机、方法、存放方式/数量等,包括员工工作积极性的提高,目的是使工作更容易进行，主要包括工艺、试验、检测、设计方法的改善,问题,下页,现场类改善,9.非职务范围内的错误提醒类改善,10.职务内重大的改善或发明,有些改善虽然属于职务内的工作，但是较现状有重大的改善或发明，包括新技术、新工艺、新材料、新设备的采用等。

与新技术、新设备的采用模式不同改善思想要求每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来改进工作方法。

目录,问题,分类,非现场类改善,1.公司各项管理方法和管理制度的改善2.员工福利的改善3.企业经济效益和社会效益的提高4.其它有利于企业发展且具有可操作性的改善,比如员工管理条例员工考核办法等制度性文件的改善提案,目录,分类,三.改善活动流程和方法,填写,提交,接收,处理意见,实施,效果确认,评价,标准化,提出,受理,评审,实施,标准化,流程,提案人,改善员,部门管理人员,原则上由改善管理员接收，但为了便于收集提案，部门里的各级管理人员有责任代收，并在半个工作日内交给改善管理员。

目录,1.提出改善提案填写,

（1）准备工作,b.分析问题,d.预计改善的效果,

（2）规范地填写提案表,a.发现问题,c.找出解决问题的对策,流程,综合考虑人、机、料、法、测、环（5M1E）查找并杜绝各种浪费,a.发现问题1,发现问题的方法：

查检表管制图脑力激荡法,填写,例子:

改善活动指南（GSHD001）关于加工作业方面的问题,a.发现问题2,4.加工作业方面的问题（摘自GSHD001）,上页,b.分析问题,管制图5Why柏拉图因果图层别法散布图直方图,b.分析问题的方法：

c.解决问题的对策：

通过上面的方法找出问题发生的原因,针对原因采取相应的对策。

一般的问题：

5Why复杂的问题：

柏拉图主要的问题，即希望改善的对象因果图主要问题的各种原因利用柏拉图找出主要的问题，针对主要问题采用因果图找出各种原因，针对找出的主要原因制定对策表两图一表,因果图常见问题,填写,柏拉图,柏拉图,上页,因果图a,因果图是表达原因和结果之间关系的一种图表，由于无需任何计算，仅是一种简单的图示方法，因而常常被人们所忽视，而在应用中出现许多问题：

因果图在应用中常见的问题,一.确定质量特性方面的问题1.质量特性过于笼统2.质量特性与柏拉图所决定的主要质量问题不对应3.多个质量特性混杂（一张图分析一个特性）二.原因分析方面的问题1.分析原因缺乏条理性（一般按5MIE因素分类）2.展开不充分（5Why法寻根究底,由粗到细,由表及里）3.在各大小原因之间缺乏系统性,图1,因果图b,4.原因与措施混淆（仅对原因进行分析、分类和归纳）5.盲目罗列原因（必须从实际出发分析原因）三.处理上的问题1.忽视验证与筛选工作（要通过现场调查，对各种原因进行验证和筛选）2.未在末端因素上确定主要原因3.因果图与对策表脱节（“两图一表”互相呼应，形成闭环）四.做法上的问题1.闭门造车：

认为“只要情况熟悉，一个人关起门来，也可以画出因果图”导致片面性2.形式主义：

先根据经验采取措施，取得成果后，再补画因果图导致片面性,五.图面上的问题1.箭头方向不规范（显得杂乱无章）2.主要原因无标志（通过验证确定主要原因后，应在因果图相应原因上画上方框，以做到醒目突出，便于查找）3.因果图上标注不全（应标注因果图名称和参加人员姓名、日期、绘图者姓名、日期、单位名称以及其它有关事项，然后将该因果图归档备查。

一旦出现类似质量问题，就可调出归档的因果图，用于参考和分析）,因果图c,错误,正确,分析,d.预计改善的效果,改善提案必须要有效果预计,填写,直接效果,间接效果,直接效果是指可以用金额或数据形式进行描述的部分，包括：

生产效率P、产品质量Q、生产成本C、交货期D。

间接效果是指无法或者很难用金额或数据形式进行描述的内容，包括：

安全S、员工士气M等方面。

（须注明）,直接效果的计算方法,直接效果的计算方法,成本类：

按直接节约的金额计算。

质量类：

按返修成本进行计算，含人工费。

交货期：

换算为成本或生产效率。

生产效率：

以年人工费进行计算人工费=整线平均工资240小时（元/人小时）生产率=日产量员工数8小时（台/人小时）,生产率=,日产量,员工数8小时,（每天投入总工时）,实例,例2：

整线中某1人每生产1台车节省1分钟。

每天投入总工时=（2008）（120160）=1598生产率=1201598=0.07509（台/人小时）年投入工时=6万0.07509=799041（小时）全年节省工时=800000-799041=959（小时）效益=9593.51=3366（元）,生产效率的计算方法,已知：

生产线总人数200人平均工资850元日产量120台年计划产量6万台,例1：

整线减少2个人生产率=1201988=0.0757（台/人小时）年投入工时=6万0.0757=792602（小时）全年节省工时=800000-792602=7398（小时）效益=73983.51=25966（元）,填写,例1,例2,人工费=850240=3.51（元/人小时）生产率=1202008=0.075（台/人小时）年计划工时=6万0.075=800000（小时）,上页,A表-上,董改善,4705,0403016,关于7180前格栅喷漆工装架的改制,塑料件,04/03/10,喷漆工,04/03/12,何足道,目前塑料件生产线所使用的7180和6432前格栅喷漆工装架均为四点支承的，现喷涂的工件后面有漏底现象。

喷涂22V时有85%工件有清漆漏底现象。

1.喷枪正面喷涂作业时很难喷到网状后面，其主要靠后面喷涂来喷涂才不漏底。

2.后面因有四支承点横杆挡住喷枪，无法喷漆到位。

后面四支承及横杆挡住枪无法喷涂到位。

意见,（目前塑料件生产线所使用的7180和6432）前格栅喷漆工装架不便于双向喷涂作业,（画出简图）,该工装为四点支承结构，后面两个支承杆和横杆挡住喷枪，无法喷漆到位。

（背景资料）,a.提案表的规范填写,填写,接收,流程,下页,A表-下,把后面四点支承改为两点支承同时去除横杆，使喷枪能喷涂到位。

四点支承改为两点支承同时去除横杆。

1.四点支撑是出于工件的平稳性考虑，而实际上该工装在工作过程中并无震动及上下移动，所以改善方案不影响平稳性。

2.改善后喷枪可在工作区域内任意活动。

可杜绝清漆漏底现象（排除人为技术因素）,成本：

改善工装一次性投入人工费50元/件20件=1,000元,年节约返修成本：

8000件85%5元/件=34,000元,同意改善对策和依据。

郑之池,征求技术部意见。

童易,98,童易,83,合格率由15%提升到70%（漏底现象基本杜绝）,吴文轻,独创性：

6（有新意）推广意义：

8（个人）可行性：

3（微调）,a.提案表的规范填写,填写,接收,流程,上页,问题,工装在使用前为什么没有考虑适用性？

如何预防再出现此现象？

（如果是在投产前的工装改造，则其效果的计算方法不同于此）,班组编号,06047,A表,2.受理改善提案接收,

（1）检查,b.是改善提案吗？

（实施方案、效果）,

（2）签收：

签名、日期,a.问题是否描述清楚,c.是什么类型？

（现场/非现场）非现场改善推进小组,流程,（3）登记：

写编号、输入电脑,2.受理改善提案处理意见,对改善方案和效果进行系统评估影响其他方面吗？

是否需要修改？

估计实施的时间有多长？

自行实施1个工作日部门改善员本部实施2个工作日部门改善员其他部门2个工作日改善小组决定不采纳的提案也交给改善小组,将提案递交实施人（部门）,a.系统评估人员：

相关职能部门或人员,b.处理意见的时间：

实例,流程,3.实施改善提案,为了保证提案得到有效实施提案实施人根据进度要求落实，对于实施周期较长（5天以上）或难度较大（资金投入多、实施人员多、步骤复杂）的改善项目，要制定专项实施计划，并在接到提案表后2个工作日内报改善管理员/小组备案。

改善实施的意义,流程,改善实施的意义,改善需要实施为第一改善要做了才算数改善需要实施才有价值不能实施的改善没有任何价值,流程,4.改善提案的评审效果确认,改善方案实施完毕并经过一段时间（一般为1周以上）的运行（验证）以后，由改善管理员（或相关职能部门/人员）按照预期效果与实际效果进行对比确认，在提案表上做出相应的意见（达成情况、推广程度等）。

实例,流程,4.改善提案的评审评价,部门领导每星期组织一次评价,实例,a.评价的原则：

采纳实施完毕效果有效,b.评价的依据:

改善提案评分标准效益性：

直接效益间接效益独创性：

可根据职务关系判断推广意义：

适用范围可行性：

改善方案的修改程度努力程度：

可根据职务关系判断,流程,5.标准化,标准化的条件：

a.推广范围大、同类型岗位可以等同采用b.重要:

与质量、安全、环境、士气等密切关联c.复杂易出错等,标准化的方法：

系统图亲和图关联图箭型图PDPC法,标准化的形式：

作业指导书标准作业票管理条例,流程,PDPC法,上页,流程,