《高绩效团队建设》12H大纲ZGS版Word下载.docx
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管理的焦点——管理管什么19
ZY管理模型——管理的一个中心、两个基本点19
ZY管控模型——以事管人：
企业的三个控制环节20
管理的焦点：
过程和结果，目标与手段21
出发点过程结果模型22
过程需要主导、结果需要负责——主导与负责之别23
管理者与被管理者的互动：
管理=过程+结果24
过程-结果关系与工资结构26
管理的纵向：
让领导满意是目标，让手下满意是手段26
自上而下的目标分解与有效性和规范化26
目标与绩效26
平衡记分卡对KPI设计的启示27
管理的横向：
让下工序满意就是让领导满意28
对下工序负责就是对领导负责28
中间统计报表：
电脑化一秒钟搞定28
从纵向目标分解到横向流程衔接：
绩效是工作流程中各个环节（岗位）的输出值29
流程化的定义30
运用举例：
8块钱，快递公司怎么赚钱？
30
业务目标分解到位——“对下工序负责就是对领导负责”31
组织是一张由工作链条组成的网32
时间坐标是一维的32
岗位是一个或多个角色的组合32
锁定工作标准——管理目标的“量化”33
量化的本质——工作要求明确化33
量化的思路——ZY三部曲34
公司的“要什么”体系：
工作内容+标准35
量化的本质与管理的本质35
以事为本——走出“以人为本”的误区36
目标是人性的，手段是残酷的36
管理与领导——民主对人、独裁对事37
强势管理与人性化管理对照37
管理是“通过他人完成任务”38
管理的刀尖——区分目标与手段38
员工的刀尖——业绩是硬道理：
个人凭能力走天涯，员工靠业绩获承认39
上级安排工作就是下订单40
人事考评不等于绩效考核40
考评“人”还是考核“工作”——焦点不同40
赛马与相马之别41
影响女人一生幸福的对男人的三次人事考评42
别把老公拿去与别的男人比——如果你没打算换掉他的话！
42
绩效面谈在“打分过程中”进行43
“绩效考核中80%以上的考核得分应该是从流程中得来？
44
★第二单元创造价值——管理者核心能力：
策划与计划46
管理者做什么——纵向目标分解：
不做“工头”做“经理”——从上级目标到下级目标46
运用：
党、政、工、团的考核48
职业经理核心能力——解码能力48
案例：
何谓“凝聚力”、“战斗力”？
49
解码能力与问题解决能力：
目标-手段49
管理者的两种能力：
策划与计划50
策划与计划对比50
企业的核心竞争力在哪里？
51
管理者的核心能力52
WBS——世界性的目标（任务）分解工具52
婚礼筹备之WBS（片段）52
WBS——工作分解结构54
如何避免项目延期？
——行动指南与WBS词典54
计划前的计划：
计划=WBS+资源55
WBS分解要点：
权力不足、如何做总助？
55
从纵向目标分解到横向流程衔接56
如何让各级员工领悟公司的“战略意图”56
自上而下的目标分解与有效性和规范化57
业务目标分解到位——“对下工序负责就是对领导负责”57
管理的层次与重点——管理的画龙点睛之笔：
“主导与驱动”58
管理的层次：
干练与授权的基础58
李氏管理第1循环：
投资回报循环——董事长价值创造59
李氏管理第2循环：
管理实务循环——总经理价值创造59
李氏管理第3循环：
传统管理职能循环——管理实务的概括60
李氏管理循环：
主导创造价值60
省力之道——制度就是机制、制度打造机制61
流程——↓对领导的依赖性61
何谓“机制”——管理者可以“无为”而治吗62
创造价值——利润分配权合法的基础63
管理不能“无为而治”63
管理=自理+代理=合作+买卖64
到底谁不道德？
65
资金资本只能买到“可控性”66
李泽尧看国美事件：
道德只是一种应该、管理要有可控性66
自理创造价值：
把职能抽出来了！
67
何谓工商文明68
★第三单元有效管理——界面与作用力：
走出乌托邦70
目标未达成的原因分析70
目标未达成的三种情况70
目标未达成的原因分析（聚焦当事人）70
目标未达成的原因分析（追问管理者）71
问题焦点：
你要的是哪一级结果？
71
你说清楚≠他听清楚71
你说清楚≠他听清楚，何况你没有说清楚！
72
管理者交代工作的四种情况72
交集与界面——“外行”如何管理“内行”73
引子：
李老师，明天早上您几点起床73
客户不必为无关的部分等待74
“流程分析之李氏双轨模型”75
管理者与被管理者之间的界面76
管理=可控性+创造性76
佛学之因果说与李泽尧之编码理论77
编码——0、1之外没有第三种状态：
电脑编码与家教编码79
管理者与被管理者之间的“界面”80
管理者与被管理者的互动81
管理=自理+代理81
自理靠心力，代理靠法制82
管理=买卖+合作83
现代企业制度与委托-代理关系83
从自理（管理过程）到代理（验收结果）：
经理的角色转换84
没有书面表达=没有标准84
走出乌托邦——通过“有形”打造“无形”85
通过“有形”打造“无形”85
企业文化建设“两步走”86
问题：
企业文化与公司业绩是什么关系？
87
启示：
从“管理着力点”着力88
广义绩效考核——赏罚与管理者权力清单89
组织以利益为纽带——怎样培养团队意识89
组织以利益为纽带——奖金公式与团队精神90
延伸：
如何培养集体主义91
看人文社会管理问题的三个角度91
★第四单元员工激励——人性真相与利益管理：
企业以人为本93
中国式管理之人性真相93
心理学家：
嗅到钞票想到钱——钞票味香水提高生产力93
想到钱做事快94
引例：
利益相关者理论——亿万富翁的遗嘱问题94
1000万保险要不要买？
96
靓女嫌马桶不卫生两脚站在马桶沿上如厕97
管理的靶心是人性98
人性假设——人性上下限理论99
原点状态与下限管理102
管理运用：
做人做君子，管人管小人103
管理的靶心是人性、人性的核心是需要104
立体人生——人为什么而活着104
生存扫描——人类生存三度空间105
对症下药——基于人生三度空间的管理模式106
人类心理历程——基于意识心理学的领导要点106
五坐标人格模型与管理手段对照表106
如何管人——基于人性假设的管理艺术107
认识你的员工——员工的多种类型及管理技巧108
员工心态分级108
员工构成分类108
管理人员人品三类型（企业政治生态的识别与对策）109
依赖型与独立性——独立依赖矩阵109
李泽尧“超社会人”理论110
“超社会人”110
生意心理学——创业者的第一项修炼：
利益人格与利益鸿沟110
商业头脑与利益人格112
能力和态度是员工他们家自己的事113
能力和态度不能被管理，只能被辅导113
员工分两种：
为我所用114
什么是绩效管理？
不要理论！
！
说的白话一点114
人格博弈与操纵115
什么叫操纵115
操纵是否不道德115
何谓操纵：
通过输入得到输出116
非对称式管理：
何谓操纵——“玩弄感情”117
★第五单元团队驾驭——利益集团与关键员工：
组织以利益为纽带119
中国式”码头”——核心员工与利益倾斜119
何谓亲信？
119
何谓“积歪德”——“利益集团”的概念119
何谓“群众基础”120
分配不公与利益集团121
李泽尧：
“酒精考验”是得到提拔的先决条件121
“忠诚度”拿来做什么用？
122
泽尧：
索尼案例说明“绩效主义会害死企业”？
强势管理——以事为本124
团队效率与个人效率——强势管理的“会计学”基础124
良性循环与恶性循环——企业的管理策略选择126
结论：
值得——强势管理可以获得“超额回报”127
企业以人为本、管理以事为本！
★127
“感情管理”可以降低成本128
大打“温情牌”128
做好事“合算”吗？
128
什么叫感情——情绪软件？
129
感情管理的本质129
做曹操，还是做刘备？
130
感情管理的本质：
“感情”与“利益”的交换130
感情管理对弱势群体比较有效——弱势群体与弱势心理——感动式领导131
强者与弱者之别131
希拉里上前与萨科齐握手时高跟鞋掉落131
李泽尧童话：
小儿国里寻找肩膀的人132
乌托邦者透视133
人格落差决定领导方式的有效性——134
弱势群体与感情管理135
三种人模型：
弱者、强者、强盗及其管理136
精神激励涉嫌邪教？
137
绩效主义是一个伪命题137
中国式管理激励模式选择139
感情真假与利益交换140
人情不等于感情——如何处理部门里的关系员工141
★第六单元顺势而为——懂世道、识人道、遵天道：
变革管理142
中国式管理之生态环境142
中国房地产之怪状：
购房诚意金与“关门打狗”142
中国式生存：
没有钱是痛苦的，有了钱是烦恼的142
人类三件事情三种智慧三种能力：
生产、分配、玩耍143
企业两件事：
生产与分配144
人类两种能力：
创造与迁移144
挣钱去发达国家，整钱去落后国家146
人类两种智慧：
聪明≠精明146
浑水摸鱼——搞关系就是搞分配147
为什么做“二手业务”不赚钱？
147
好一个“玩”字了得！
——感情是玩出来的148
会玩——皇帝喜欢“与民同乐”149
为什么“女怕嫁错郎、男怕入错行”150
做人要懂“世道”——适应中国式生存：
火眼金睛看世界151
什么叫现实151
“温家宝：
没想到农民那么敢发表意见”152
做得与说得之别152
小偷比强盗可爱——153
台前与幕后之别154
创造与迁移之别155
分析运用：
创业者的四种类型155
价
升级会员 