《高绩效团队建设》12H大纲ZGS版Word下载.docx
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管理的焦点——管理管什么19
ZY管理模型——管理的一个中心、两个基本点19
ZY管控模型——以事管人:
企业的三个控制环节20
管理的焦点:
过程和结果,目标与手段21
出发点过程结果模型22
过程需要主导、结果需要负责——主导与负责之别23
管理者与被管理者的互动:
管理=过程+结果24
过程-结果关系与工资结构26
管理的纵向:
让领导满意是目标,让手下满意是手段26
自上而下的目标分解与有效性和规范化26
目标与绩效26
平衡记分卡对KPI设计的启示27
管理的横向:
让下工序满意就是让领导满意28
对下工序负责就是对领导负责28
中间统计报表:
电脑化一秒钟搞定28
从纵向目标分解到横向流程衔接:
绩效是工作流程中各个环节(岗位)的输出值29
流程化的定义30
运用举例:
8块钱,快递公司怎么赚钱?
30
业务目标分解到位——“对下工序负责就是对领导负责”31
组织是一张由工作链条组成的网32
时间坐标是一维的32
岗位是一个或多个角色的组合32
锁定工作标准——管理目标的“量化”33
量化的本质——工作要求明确化33
量化的思路——ZY三部曲34
公司的“要什么”体系:
工作内容+标准35
量化的本质与管理的本质35
以事为本——走出“以人为本”的误区36
目标是人性的,手段是残酷的36
管理与领导——民主对人、独裁对事37
强势管理与人性化管理对照37
管理是“通过他人完成任务”38
管理的刀尖——区分目标与手段38
员工的刀尖——业绩是硬道理:
个人凭能力走天涯,员工靠业绩获承认39
上级安排工作就是下订单40
人事考评不等于绩效考核40
考评“人”还是考核“工作”——焦点不同40
赛马与相马之别41
影响女人一生幸福的对男人的三次人事考评42
别把老公拿去与别的男人比——如果你没打算换掉他的话!
42
绩效面谈在“打分过程中”进行43
“绩效考核中80%以上的考核得分应该是从流程中得来?
44
★第二单元创造价值——管理者核心能力:
策划与计划46
管理者做什么——纵向目标分解:
不做“工头”做“经理”——从上级目标到下级目标46
运用:
党、政、工、团的考核48
职业经理核心能力——解码能力48
案例:
何谓“凝聚力”、“战斗力”?
49
解码能力与问题解决能力:
目标-手段49
管理者的两种能力:
策划与计划50
策划与计划对比50
企业的核心竞争力在哪里?
51
管理者的核心能力52
WBS——世界性的目标(任务)分解工具52
婚礼筹备之WBS(片段)52
WBS——工作分解结构54
如何避免项目延期?
——行动指南与WBS词典54
计划前的计划:
计划=WBS+资源55
WBS分解要点:
权力不足、如何做总助?
55
从纵向目标分解到横向流程衔接56
如何让各级员工领悟公司的“战略意图”56
自上而下的目标分解与有效性和规范化57
业务目标分解到位——“对下工序负责就是对领导负责”57
管理的层次与重点——管理的画龙点睛之笔:
“主导与驱动”58
管理的层次:
干练与授权的基础58
李氏管理第1循环:
投资回报循环——董事长价值创造59
李氏管理第2循环:
管理实务循环——总经理价值创造59
李氏管理第3循环:
传统管理职能循环——管理实务的概括60
李氏管理循环:
主导创造价值60
省力之道——制度就是机制、制度打造机制61
流程——↓对领导的依赖性61
何谓“机制”——管理者可以“无为”而治吗62
创造价值——利润分配权合法的基础63
管理不能“无为而治”63
管理=自理+代理=合作+买卖64
到底谁不道德?
65
资金资本只能买到“可控性”66
李泽尧看国美事件:
道德只是一种应该、管理要有可控性66
自理创造价值:
把职能抽出来了!
67
何谓工商文明68
★第三单元有效管理——界面与作用力:
走出乌托邦70
目标未达成的原因分析70
目标未达成的三种情况70
目标未达成的原因分析(聚焦当事人)70
目标未达成的原因分析(追问管理者)71
问题焦点:
你要的是哪一级结果?
71
你说清楚≠他听清楚71
你说清楚≠他听清楚,何况你没有说清楚!
72
管理者交代工作的四种情况72
交集与界面——“外行”如何管理“内行”73
引子:
李老师,明天早上您几点起床73
客户不必为无关的部分等待74
“流程分析之李氏双轨模型”75
管理者与被管理者之间的界面76
管理=可控性+创造性76
佛学之因果说与李泽尧之编码理论77
编码——0、1之外没有第三种状态:
电脑编码与家教编码79
管理者与被管理者之间的“界面”80
管理者与被管理者的互动81
管理=自理+代理81
自理靠心力,代理靠法制82
管理=买卖+合作83
现代企业制度与委托-代理关系83
从自理(管理过程)到代理(验收结果):
经理的角色转换84
没有书面表达=没有标准84
走出乌托邦——通过“有形”打造“无形”85
通过“有形”打造“无形”85
企业文化建设“两步走”86
问题:
企业文化与公司业绩是什么关系?
87
启示:
从“管理着力点”着力88
广义绩效考核——赏罚与管理者权力清单89
组织以利益为纽带——怎样培养团队意识89
组织以利益为纽带——奖金公式与团队精神90
延伸:
如何培养集体主义91
看人文社会管理问题的三个角度91
★第四单元员工激励——人性真相与利益管理:
企业以人为本93
中国式管理之人性真相93
心理学家:
嗅到钞票想到钱——钞票味香水提高生产力93
想到钱做事快94
引例:
利益相关者理论——亿万富翁的遗嘱问题94
1000万保险要不要买?
96
靓女嫌马桶不卫生两脚站在马桶沿上如厕97
管理的靶心是人性98
人性假设——人性上下限理论99
原点状态与下限管理102
管理运用:
做人做君子,管人管小人103
管理的靶心是人性、人性的核心是需要104
立体人生——人为什么而活着104
生存扫描——人类生存三度空间105
对症下药——基于人生三度空间的管理模式106
人类心理历程——基于意识心理学的领导要点106
五坐标人格模型与管理手段对照表106
如何管人——基于人性假设的管理艺术107
认识你的员工——员工的多种类型及管理技巧108
员工心态分级108
员工构成分类108
管理人员人品三类型(企业政治生态的识别与对策)109
依赖型与独立性——独立依赖矩阵109
李泽尧“超社会人”理论110
“超社会人”110
生意心理学——创业者的第一项修炼:
利益人格与利益鸿沟110
商业头脑与利益人格112
能力和态度是员工他们家自己的事113
能力和态度不能被管理,只能被辅导113
员工分两种:
为我所用114
什么是绩效管理?
不要理论!
!
说的白话一点114
人格博弈与操纵115
什么叫操纵115
操纵是否不道德115
何谓操纵:
通过输入得到输出116
非对称式管理:
何谓操纵——“玩弄感情”117
★第五单元团队驾驭——利益集团与关键员工:
组织以利益为纽带119
中国式”码头”——核心员工与利益倾斜119
何谓亲信?
119
何谓“积歪德”——“利益集团”的概念119
何谓“群众基础”120
分配不公与利益集团121
李泽尧:
“酒精考验”是得到提拔的先决条件121
“忠诚度”拿来做什么用?
122
泽尧:
索尼案例说明“绩效主义会害死企业”?
强势管理——以事为本124
团队效率与个人效率——强势管理的“会计学”基础124
良性循环与恶性循环——企业的管理策略选择126
结论:
值得——强势管理可以获得“超额回报”127
企业以人为本、管理以事为本!
★127
“感情管理”可以降低成本128
大打“温情牌”128
做好事“合算”吗?
128
什么叫感情——情绪软件?
129
感情管理的本质129
做曹操,还是做刘备?
130
感情管理的本质:
“感情”与“利益”的交换130
感情管理对弱势群体比较有效——弱势群体与弱势心理——感动式领导131
强者与弱者之别131
希拉里上前与萨科齐握手时高跟鞋掉落131
李泽尧童话:
小儿国里寻找肩膀的人132
乌托邦者透视133
人格落差决定领导方式的有效性——134
弱势群体与感情管理135
三种人模型:
弱者、强者、强盗及其管理136
精神激励涉嫌邪教?
137
绩效主义是一个伪命题137
中国式管理激励模式选择139
感情真假与利益交换140
人情不等于感情——如何处理部门里的关系员工141
★第六单元顺势而为——懂世道、识人道、遵天道:
变革管理142
中国式管理之生态环境142
中国房地产之怪状:
购房诚意金与“关门打狗”142
中国式生存:
没有钱是痛苦的,有了钱是烦恼的142
人类三件事情三种智慧三种能力:
生产、分配、玩耍143
企业两件事:
生产与分配144
人类两种能力:
创造与迁移144
挣钱去发达国家,整钱去落后国家146
人类两种智慧:
聪明≠精明146
浑水摸鱼——搞关系就是搞分配147
为什么做“二手业务”不赚钱?
147
好一个“玩”字了得!
——感情是玩出来的148
会玩——皇帝喜欢“与民同乐”149
为什么“女怕嫁错郎、男怕入错行”150
做人要懂“世道”——适应中国式生存:
火眼金睛看世界151
什么叫现实151
“温家宝:
没想到农民那么敢发表意见”152
做得与说得之别152
小偷比强盗可爱——153
台前与幕后之别154
创造与迁移之别155
分析运用:
创业者的四种类型155
价