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6.企业制度与现代企业制度：

企业制度：

企业的财产组织形式或法律形式

a.个人业主制：

又叫单一业主制企业，法律上为“自然人”

企业，对企业债务承担无限责任。

b.合伙制：

是由两个或两个以上的出资者共同投资,联合经营的企业,对债务负无限清偿责任

c.公司制：

指由两个或两个以上的出资者共同出资，依法定的条件和程序设立的，具有独立法律地位的“法人”企业

7.企业的委托——代理关系与治理：

资本所有权与经营权的分离产生委托—代理关系。

——设计一种契约或机制，相互分工、相互制约——该制度安排问题称为治理问题——公司治理、法人治理

8.组织的社会责任：

是指组织追求有利于社会的长远目标的一种义务。

组织的发展应符合社会道德及履行社会责任

第二章管理思想的演进

1．科学管理四条基本原则及本质特征：

（1）确定每项工作的科学的工作方法。

（2）合理地选择工人，做到人适其事。

（3）教育、培训、强化工人以使他们按照科学的方法来工作。

（4）管理当局与个人精诚合作，共担工作和责任。

特征：

第一，劳资双方的革命精神；

第二，用严密的科学调查和知识代替旧的依据经验、习惯和个人判断去处理各项工作的做法。

2．美国管理运动的三次高潮：

第一次高潮是1911年美国东方铁路公司涨价的意见听证会，当时东方铁路公司要对客货运提价，遭到强烈的反对，为此，州际商业委员会就此举行了意见听证会。

律师布兰戴斯进行了辩护，他说：

公司经营不好，不是财政问题，也不是经济问题，而是管理不善造成的。

他首次把泰罗的一套做法冠以科学管理。

他说：

只要采用科学管理的技术和方法，票价不提高，公司也可以盈利。

第二次高潮是1920年通用汽车公司的改组。

当时通用汽车公司不景气，危难之际，小斯隆就任总经理，开始着手改组，采用集中政策控制下的分权制，形成了一种新的组织结构形式——事业部制，成为了大型企业普遍采用的典型的组织结构模式。

不是靠技术，而是靠管理，使通用汽车公司转危为安，发展壮大起来。

第三次高潮是1924年到1932年间在美国西方电气公司霍桑工厂所做的试验，开辟了管理研究的新思路。

3．企业的基本活动与管理的五项职能：

（1） 

技术活动——生产、制造、加工；

（2） 

商业活动——购买、销售、交换；

（3） 

财务活动——资金筹集和运用；

（4） 

安全活动——设备和人员的保护；

（5） 

会计活动——存货盘点、资产负债表制作、成本核算、统计；

（6） 

管理活动——计划、组织、指挥、协调、控制

五项职能：

计划，组织，指挥，协调，控制

4．法约尔14条管理原则：

分工、职权和职责、纪律、统一指挥、统一方向、个人利益服从集体利益、报酬、集中、等级链、秩序、公平、保持人员的稳定、首创精神、团结精神。

5．韦伯的理想的行政组织体系理论：

（代表作：

《社会组织与经济组织》）

a.劳动分工或专业化b.自上而下的职权等级系统c.正式的规章制度

d.正式的人员选拔e.非个人的人际关系f.职业管理人员（P40-41）

6．霍桑试验及其主要观点：

（1）工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经纪人”。

（2）新型的领导在于通过增加员工“满足度”，来提高人们的“士气”，从而达到提高效率地目的。

（3）企业中除了“正式组织”外，还存在着“非正式组织”。

7．系统管理理论要点：

企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，发展同时受到这些组成要素的影响，在这些要素的相互关系中，人是主体，其他要素则是被动的它的成长。

企业是一个由许多子系统组成的、开放的社会技术系统。

如果运用系统观点来考察管理的基本职能，可以把企业看成是一个投入—产出系统，投入的是物资、劳动力和各种信息，产出的是各种产品（或服务）。

重视组织与环境的关系，重视从整体角度研究组织

8.权变管理理论要点：

核心就是力图研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种变数的关系类型和结构类型

9．全面质量管理、学习型组织与组织的E化：

全面质量管理：

关注顾客持续改进一切用数据说话向员工充分授权采用团队作业方式重视与供应商及顾客合作

组织的E化就是组织的电子化

10．顾客关系管理与供应链管理（P51）

第三章计划工作概述

1．计划的含义与作用：

含义是对组织未来活动进行的一种预先筹划。

未来的行动方案

作用：

①应对变化和不确定性②使组织聚焦于目标③使组织的活动经济合理④为控制奠定基础

2．计划活动的内容：

计划活动是对未来活动进行安排和部署、使命或宗旨、愿景、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算

3．使命、愿景与价值观：

使命也称宗旨或目的，是一个机构的基本定位，一个机构存在的理由

愿景（远景）是组织未来期望达到的一种状态，是组织远大的目标或追求

价值观是一个组织所拥护和信奉的东西，是一个组织最重要和永恒的信条，是一小部分不随时间的变化而改变的原则

4．目标与目标管理（MBO）：

目标：

目标反映了个人、群体和组织活动的终点，组织的使命是通过完成一定目标得以现的

目标作用：

（1）为管理工作指明方向

（2）激励作用（3）凝聚作用（4）是考核管理者和员工绩效的客观标准

效果：

组织目标实现效率:

个人目的实现

目标层次：

环境层，组织层，个人层

目标管理的特征：

①目标管理是参与管理的一种方式②强调自我管理、自我控制③促使下放权利④注重成果第一

目标管理的益处：

有利于组织全面提高管理水平有利于改善组织结构有利于激发人们的主动精神和责任感有助于开展有效的控制工作

目标管理的局限：

目标常常难以确定缺乏灵活性注重短期增加管理成本

目标管理的哲学假设不一定存在

5．预测的含义与预测的方法：

含义：

预测就是对未来环境进行的估计，具体来说，就是对未来事件或现在事件的未来后果做出的估计

方法：

1时序预测方法；

2因果预测方法；

3定性预测方法；

4选择预测方法应考虑的因素

第四章战略管理

1．战略管理的过程明确组织的使命与愿景外部环境分析内部环境分析战略的选择或制定将选定战略付诸实施战略的调整与变革

2．战略分析——外部环境分析：

一般环境：

政治经济社会技术自然等等。

任务环境：

五种力量分析现有竞争企业，潜在竞争者，供应商议价力量，购买

者议价能力，潜在替代产品的开发。

3．战略分析——内部环境分析：

人力资源，技术，市场能力，资金，生产，供应，设备等分析。

核心能力分析：

区别于竞争者的一整套知识、技能、组织惯例与业务过程。

使企业为用户提供某种特殊好处的一组技能或技术的集合，而非单个技能或技术。

特殊好处：

价格、产品性能、非产品性能方面。

波特的价值链模型：

基本活动：

企业生产、销售、后勤、售后服务支持性活动：

人事、财务、计划、研发、采购

。

SWOT分析（分析组织的优势、劣势、机会、威胁的一种方法）。

3．组织整体层次的战略：

总战略框架：

增长战略：

旨在实现组织总体上的增长。

收缩战略：

旨在紧缩当前的事业、削减经营领域或处理那些不盈利的业务。

稳定战略：

一种维持现状的战略

相对市场份额、行业增长率事业集合矩阵（BCG）

吉星：

在高增长率的市场上占有相对较大份额的战略事业单位。

现金牛：

在低第增长率的市场占有高份额的战略性事业单位。

问号：

在高增长率的市场上占有相对较低份额的战略事业单位。

瘦狗：

在低第增长率的市场占有小份额的战略性事业单位。

GE矩阵:

竞争力、产业吸引力9象限

4．组织事业层战略：

总成本领先战略：

以低成本取得行业的领先地位。

差异化战略：

使企业别具一格

集中化战略：

主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。

第五章决策

1．决策的概念与两类问题：

概念：

为了解决问题或实现目标，从若干备选的行动方案中进行抉择的分析和判断的过程

两类问题：

例行问题（日常性问题，重复发生的）；

例外问题（偶然发生，非常规的）。

2.决策的类型：

一.按决策问题所面临的条件分类：

确定情况下的决策（线性规划）、风险状况下的决策（决策树方法）、不确定状况下的决策

二.按决策的范围和影响程度分类：

战略性决策（事关组织未来的生存与发展的大政方针）、战术性决策（战略性决策中的具体决策）；

三.按问题的重复程度和有无先例可循分类：

程序化决策、非程序化决策

四.其他决策方法：

个体决策和群体决策；

高、中、基层决策；

宏观、微观决策

3.两种决策模式：

决策理想模式、决策管理模式

3.决策的过程（P118-119）；

4.影响决策的各种因素：

决策中的政治因素与结盟行为；

直觉和执着；

对待风险的倾向（风险偏好程度）；

伦理观（价值观）

5.群体决策形式及优缺点：

（122-123）；

群体决策的优点

群体比个体有更广泛的知识和经验；

群众参与决策可增加群体成员为决策许诺的责任感。

没有人比所有人聪明。

群体决策的缺点

从众现象；

决策时间花费多于个人决策。

发挥群体决策的积极作用

群体决策的效益取决于主管人负的领导水平；

引导群体；

不滥用表决，勇于承担抉择和坚持实施的责任。

6.决策的方法：

一、主观决策方法

二、计量决策方法:

风险决策与决策树法；

现值分析；

线性规划。

第六章组织职能概述

1．组织职能的含义与过程：

含义：

是为了一定的目标，通过分工与合作所构成的人的集合

过程：

1.职位设计2.划分部门3.职权配置4.人力资源管理5.协调整合6.组织变革

2．组织的两类基本特征：

确定情况下的决策（线性规划）、风险状况下的决策（决策树法）、不确定状况下的决策

3．管理宽度与组织层次：

管理宽度：

组织中每一个管理者所能直接指挥和监督的下属的人数

管理层次：

副作用：

层次多意味着费用多；

层次的增加加大了沟通的难度和复杂性；

众多的部门和层次使得计划和控制活动更为复杂。

管理宽度和管理层次的关系（扁平型结构与高耸型结构）

4．组织中的职权配置：

一、权力类型

制度权（法定权力来源于职位）强制权（惩罚权）；

奖赏权；

专长权；

个人影响权。

二、指挥链

1统一指挥原则2连续分级原则

三、授权

1概念：

管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程

2授权过程：

将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果

将完成的任务所必须的职权授予下属

使下属承担所接受的任务、成果要求和职权的义务

3组织中的职权分裂：

当解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个或者更多管理者的职权时，就认为解决这一问题的职权是分裂的

解决有效途径：

上级领导协调必要性：

相互牵制，实施控制

4有效授权的态度

.要有善于接受不同意见的态度.要有放手的态度.要允许别人犯错

.要