人力资源管理任务1答案Word文档格式.doc

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人力资源计划是指预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。

其目的是为了工作者和组织的利益，最有效的利用短缺人才。

在制定人力资源战略规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。

在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手制定战略计划，采取各种措施以获得所需要的人力资源。

首先应该肯定苏澳玻璃公司人力资源规划工作做得比较好，具体表现在：

第一、人力资源规划制定过程比较规范，步骤程序比较完整。

例如：

首先他们在对生产、市场销售、财务、人事四个关键部门的管理人员和技术人员进行需求调查及劳动力市场供给情况调查的基础上，估计预测了年度内各关键职位可能空缺的数量。

并要求和职能部门提出了实施行动方案。

其次、人力资源部部门的4名管理人员在此基础上进行了较为准确的职位空缺预测，并采取了内部选拔、轮岗、招聘、培训、员工职业生涯设计等措施。

其三、每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对4名人事管理人员的工作进行检查评价，并对不足之处进行纠正，这使得该公司的人力资源规划有了适时评估和调整，保证规划执行的有效性及效率。

第二、人力资源规划的制定和实施在解决人员空缺方面起到了一定的作用。

如：

题中介绍：

使空缺岗位减少50%，跨地区人员调动大大减少。

另外，选拔人才时间减少50%、招聘、培训、员工职业生涯计划各项业务得到改善，节约了人力成本……

第三、苏澳公司专门组织力量对公司的管理人员和专业人员的需求进行分析预测，以此结果作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。

这充分说明了人力资源需求预测的重要性。

同时要求公司管理人员在十四个方面对人员管理情况作出科学，详尽的预测、分析，为公司的员工招聘、职位安排打下了良好的基础。

其次，这个规划我们感到还有一点不足，就是没有提到组织的未来发展的发展战略与人力资源战略规划之间的关系。

因为人力资源战略规划不仅要解决企业现实的人力资源的问题，更主要的是要根据组织发展战略，为满足组织未来的发展，在数量上和质量上进行人才储备，以确保组织战略目标的实现。

通过对苏澳玻璃公司的人力资源规划的分析研究，我认为：

在制订人力资源规划时，同时应考虑到一下几个方面。

一、编制人力资源规划的工作程序

根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资源规划，包括总体规划和各项业务计划。

同时要注意总体规划和各项业务计划及各项业务计划之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施。

一个典型的人力资源规划应包括：

规划的时间段、计划达到的目标、情景分析、具体内容、制定者、制定时间。

二、规划时间段。

确定规划时间的长短，要具体列出从何时开始，到何时结束。

若是长期的人力资源规划，可以长达5年以上；

若是短期的人力资源规划，如年度人力资源规划，则为1年。

三、规划达到的目标。

确定达到的目标要与组织的目标紧密联系起来，最好有具体的数据，同时要简明扼要。

四、情景分析。

目前情景分析：

主要是在收集信息的基础上，分析组织目前人力资源的供需状况，进一步指出制订该计划的依据。

未来情景分析：

在收集信息的基础上，在计划的时间段内，预测组织未来的人力资源供需状况，进一步指出制订该计划的依据。

五、具体内容。

这是人力资源规划的核心部分，主要包括以下几个方面：

1、项目内容；

2、执行时间；

3、负责人；

4、检查人；

5、检查日期；

6、预算。

六、规划制定者。

规划制定者可以是一个人，也可以是一个部门。

七、规划制定时间。

主要指该规划正式确定的日期。

案例分析：

华为公司人力资源管理体系基础

请用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司人力资源管理体系基础

讲解分析——

很多管理者在管理工作中遇到这样一些问题困扰：

各个职位的工作职责不清，为什么有的工作没人做，有的工作很多人都在做？

不同职位的权限不清，出了事情不知由谁负责？

人们对工作进行绩效考核时，应依据什么样的绩效指标或标准？

对人员进行招聘时，应职者应具备哪些条件？

究竟具备什么样素质的人能够胜任工作？

这些问题对企业的长久发展至关重要，但真正能够重视它，并着力研究和解决这些问题的企业并不多。

《人力资源管理》理论告诉我们，解决这些问题的方法之一就是运用系统性的方法收集有关方面的各种信息，确定组织中各个职位的工作职责、权限、关键绩效、考核指标、对任职者的基本要求等。

这就是工作分析所要做的工作。

工作分析能使工作目标、职权范围和工作流程与规范变化适应组织变革与发展的要求。

。

在以下情况下组织最需要工作分析：

当新的组织建立，需要分解和确定各项工作内容和条件时；

当组织发展变化而使工作内容发生或产生新的工作内容时；

当制度发生变革或新技术、新方法的应用使工作性质发生变化时。

华为公司在确立企业新的发展战略目标时，根据组织发展战略的需要，及时将人力资源管理提升到战略人力资源管理的高度，及时进行战略人才配置，即：

引进组织需要的人员，通过集体辞职，全员归零，重新聘岗的方式，建立有效的人员退出机制以输出不能满足组织需要的人员，努力形成并完善“员工能进能出，岗位能上能下，收入能增能减”的用人分配机制，使企业有了不断发展的生机和活力。

同时，该企业通过工作分析的方法，将企业人力资源管理部门根据人力资源管理的工作内容和流程分为：

招聘配置部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部四大支柱，同时配套以荣誉部和人事部。

各部门职责清楚，权限明确，从而保证战略人力资源管理过程中招聘配置、培训开发、绩效管理、职业发展管理各关键环节工作有专业人士研究，专业人员管理、运作，使得华为人力资源管理工作卓有成效，真正成为企业的战略伙伴，在全企业建立选育用留紧密联系、功能齐全的人力资源管理体系。

正是这些先进的人力资源管理理念，使深圳华为公司，从一个名不见经传的民营企业，在短短十几年时间里，发展成为利润最高，研发投入率最高的中国电子信息百强企业之一。