助理人力资源管理师绩效管理优质PPT.ppt

助理人力资源管理师绩效管理优质PPT.ppt

《助理人力资源管理师绩效管理优质PPT.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《助理人力资源管理师绩效管理优质PPT.ppt（71页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

,绩效管理与绩效考评的区别,解决对良好绩效构成障碍的来源,二、对绩效管理系统的不同认识,国内专家意见：

以员工为中心的干预活动过程。

目标设计：

作为结果（数量、质量、时间、成本）的目标设计和作为行为（态度、努力程度、能力）的目标设计过程指导：

考核之前管理者对员工的激励（非正式激励为主）、反馈和辅导考核反馈：

涉及结果和行为两个方面，兼顾硬、软指标激励发展：

工资奖金和培训发展,绩效管理的实施过程,士兵突击中的绩效管理,二、对绩效管理系统的不同认识,国外专家意见：

组织未来所面临的挑战是建立于绩效考评之上的一系列绩效改进活动。

指导：

给员工清楚的指明：

问题是什么，以及应如何去做（强调职责清晰）激励：

目标设定和员工参与。

这两个方面可以激发员工动机。

控制：

控制绩效进程，防止偏离，促使目标实现。

评估在这个过程中起到重要作用。

奖励：

绩效工资制,【能力要求】绩效管理总流程设计包括五个阶段：

准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段。

应用开发,总结,考评,实施,准备,绩效管理的程序（11年11月简答）,1、准备阶段,准备阶段需要解决四个基本问题明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。

正确地回答“谁来考评，考评谁”根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。

回答“采用什么样的方法”组织企业绩效管理活动，对员工进行全面的考评。

根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系。

回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。

对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。

1-1谁来考评、考评谁？

（P170）,绩效考评涉及的人员：

考评者、被考评者、被考评者同事、被考评者下属、企业外部人员。

各类人员考评的优势：

上级考评、同级考评、下级考评、自我考评、外部人员考评。

（分析各类人员考评的特点）当被考评者明确的情况下，具体考评者由哪些人组成，取决于三种因素：

被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。

如何选择考评者？

（能够担任考评者的条件）如何培训考评者？

（培训的内容）,不同考核主体的优缺点,不同考核主体的优缺点,企业绩效管理制度绩效管理的基本理论和基本方法绩效考评指标和标准的设计原理绩效管理的程序、步骤，实施要点误差与偏差的杜绝和防止如何建立有效绩效管理运行体系，绩效面谈等,考评者技能培训与开发的内容,如何选择绩效考评方法？

考虑以下三个因素：

管理成本：

研发成本、预付成本（绩效管理的培训成本，各种书面说明的编写和印刷成本）、实施成本（考评者定时观察费用、进行评定以及反馈考评结果、改进绩效的成本）等。

工作实用性：

满足组织绩效管理要求，且简单易行。

工作适用性：

考评方法、工具与岗位工作性质协调一致，如一线员工、管理性或服务性人员、总经理等。

1-2如何选取考评方法？

（P172）,其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；

考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；

以上两类情况都存在，采用两类或其中某类考评方法；

以上两类情况都不存在，可采取品质导向考评方法，如图解式量表评价法、综合性合成方法、考评中心等。

设计考评方法的几个基本原则：

绩效考评的内容：

品质、结果、行为在对考评者和被考评者，以及考评方法做出明确的定位之后，需要根据考评方法及其对象的特点，进行绩效考评指标和标准体系的设计。

而这恰恰是绩效管理系统的开发难点。

1-3考评的指标和标准是什么？

（P174）,考评时间的确定（包括考评时间和考评期限的设计）考评时间与考评目的、企业管理制度相协调一致考评与薪酬挂钩、考评与培训挂钩、考评与晋升挂钩工作程序的确定企业绩效管理作业程序图（图41）绩效考评具体工作流程图（图42）,1-4如何组织实施绩效管理的全过程？

“抓住两头，吃透中间”人力资源管理者应该懂心理学获得高层领导的全面支持。

绩效系统的设计者向高层领导阐述本套系统的优势。

赢得一般员工的理解和认同。

让员工认识到绩效管理系统的好处，并且要求他们参与制度和系统的设计。

让员工成为你的朋友。

寻求中间各层管理人员的全新投入。

让他们认识到系统给他们工作带来的便利性，同时要培训他们掌握绩效考评的技巧。

要让业务主管认为你是他们的伙伴。

在准备阶段如何争取全员参与（P175）,在实施阶段应当注意把握以下两个问题：

通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力（明确目标、拟定计划、执行监督、给予指导、评估反馈）；

收集信息并注意资料的积累。

原始记录有以下具体要求：

（1）所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为；

（2）所采集的材料应当说明资料的来源（一手或二手资料）；

（3）详细记录事件发生的时间、地点、以及参与者；

（4）在描述员工行为时，应尽可能对行为过程、环境和结果作出说明（用关键事件的方式进行记录）；

（5）进行考评时，应以文字描述记录为依据，保证考评质量。

2、实施阶段（P176）,考评工作的组织应注意以下方面：

（07年11月考题10分）考评的准确性（考评指标选取不合理；

没有客观标准；

考评者不能坚持原则；

记录不准确；

资料数据不准确等）考评的公正性（绩效评审系统和员工申述系统）考评结果的反馈方式（绩效反馈面谈人际沟通的艺术）考评使用表格的再检验（指标相关性、标准准确性、表格简易性）考评方法的再审核（成本、适用性、实用性）,3、考评阶段（P178）,各个考评者完成考评工作,形成考评结果的分析报告针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题,写出具体详尽的分析报告制定出下一期企业全员培训与开发计划,薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划汇总各方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容提调整和修改的具体计划,4、总结阶段（P182）,重视考评者绩效管理能力的开发（增强各级主管绩效管理的意识和管理技能）被考评者的绩效开发（调动员工生产的积极性、主动性和创造性，发挥开发企业员工潜能）绩效管理的系统开发（将系统的改进计划变为现实）企业组织的绩效开发（从全局出发，针对现存的各种问题，分清主次，按照重要性程度逐一解决。

对短期内难以解决的问题，部门主管应灵活应对。

）,5、应用开发阶段（P182）,培训及发展的充分应用将导致确定出不同水平的发展需要。

不同水平的发展需要可归纳为四种类型的人，根据这四种类型，组织可以展开相应的培训及发展活动。

+,-,+,-,潜力,绩效,骨干,明星,朽木,问题,区别绩效和潜力水平,第二单元绩效管理系统的设计,【学习目标】通过学习能够分析绩效管理系统运行中将会遇到的各种困难和问题，并掌握解决这些困难和问题的基本思路与方法,【知识要求】绩效面谈的种类：

从绩效面谈的具体内容区分，可以有：

1.绩效计划面谈。

2.绩效指导面谈。

3.绩效考评面谈。

4.绩效总结面谈。

从绩效面谈的具体过程及其特点，可以分为：

1.单向劝导式面谈。

2.双向倾听式面谈。

3.解决问题式面谈。

4.综合式绩效面谈。

【能力要求】绩效管理系统运行中将会遇到的各种困难和问题，原因有二：

一是系统故障，即方式方法、工作程序等设计和选择的不合理、不得当；

二是考评者及被考评者，对系统的认知和理解上的故障，使其运行不畅。

（一）绩效面谈的准备工作1.拟定面谈计划，明确面谈主题，预先告知被考评者的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。

2.收集各种与绩效相关的信息资料。

（二）提高绩效面谈有效性的具体措施1.针对性。

2.真实性。

3.及时性。

4.主动性。

5.适应性。

一、提高绩效面谈质量的措施与方法,绩效反馈中的BEST原则,Behaviordescription：

描述行为Expressfeelings：

表达感受Solicitinputorsuggestoptions：

征询看法或建议Talkaboutpositiveoutcomes：

指出正面的结果,绩效面谈案例,绩效改进是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。

（一）分析工作绩效的差距与原因（09年11月综合题18分）1.分析工作绩效的差距目标比较法。

本期实际工作表现与绩效计划的目标对比。

水平比较法。

本期实际业绩与上期比较。

横向比较法。

在各部门或单位之间、各下属成员之间对比。

二、绩效改进的方法和策略,2.查明产生差距的原因图4-3员工绩效的影响因素图,绩效差距原因因果分析图（图4-4）P190,1.预防性策略与制止性策略（作业前/作业中）2.正向激励策略与负向（反向）激励策略保障激励策略的有效性的四个原则：

及时性原则；

同一性原则；

预告性原则；

开发性原则。

3.组织变革策略与人事调整策略劳动组织的调整。

岗位人员的调整。

其他非常措施，如解雇、除名、开除等。

（二）制定改进工作绩效的策略,内容性质形式效用,物质激励,精神激励,正激励,负激励,内在激励,外在激励,短期激励,长期激励,利益激励理想激励目标激励榜样激励培训激励任务激励关怀激励荣誉激励环境激励,图4-5员工激励类型与方式的构成,考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：

（1）员工自我矛盾（希望得到客观信息；

同时又期望上级给予积极评价）

（2）主管自我矛盾（考评过严，关系紧张；

考评过宽，提升较慢）（3）组织目标矛盾（组织开发目标和个人自我保护目标）如何化解矛盾冲突：

（1）绩效面谈以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段；

（2）绩效面谈要根据绩效考评目标（以奖励为目标；

以开发为目标）（3）在绩效管理的各个阶段，适当下放权限，鼓励下属参与,三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法,（07年五月简答题12分）,【学习目标】通过学习掌握企业绩效管理系统的检查、评估与再开发的基本方法。

【能力要求】一、企业绩效管理系统的检查与评估一个科学