专升本《管理学》简答题100道Word下载.doc

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在此之前经历了两个阶段，即早起管理实践与管理思想阶段和管理产生的萌芽阶段；

在此之后经历了三个阶段，既古典管理理论阶段、新古典管理理论阶段和现代管理理论阶段。

4、列举现代管理理论的丛林学派

（1）管理过程学派；

（2）社会系统学派；

（3）决策理论学派；

（4）系统理论学派；

（5）权变理论学派；

（6）管理科学学派；

（7）经验主义学派；

（8）社会技术系统学派，等等。

5、简述决策的基本过程

（1）诊断问题（识别机会）

（2）明确目标（3）拟定方案（4）筛选方案（5）执行方案（6）评估效果

6、简述正确决策的基本要求

（1）把握问题的要害；

（2）明确决策的目标（3）应有两个或两个以上的可行方案（4）对决策方案进行综合评价（5）敢冒风险（6）把决策过程当做一个学习过程。

7、集体决策的优缺点有哪些？

（1）能更大范围地汇总信息

（2）能拟订更多的备选方案

（3）能得到更多的认可

（4）能更好的沟通

（5）能做出更好的决策

8、如何理解决策遵循的是满意原则而不是最优原则？

首先、要满足决策达到最优，必须满足以下几个要求：

容易获得与决策有关的全部信息；

真实了解全部信息的价值所在，并据此制定出所有可能的方案；

准确预期每个方案在未来的执行结果。

但是在现实中，这些条件往往得不到满足，具体来说原因有：

组织内外的很多因素都会直接或间接地对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的信息。

对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制定数量有限的方案。

决策所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入，人们对未来的认识是并不是全面的。

现实中的上述因素决定了决策者难以作出最优决策，只能作出相对满意的决策。

9、决策的影响因素有哪些？

环境因素；

过去决策；

决策主体的因素；

组织自身的因素；

决策问题的性质。

10、简述计划工作的特征。

答：

（1）目的性。

任何组织或个人制定计划都是为了有效地达到某种目标。

（2）首位性。

计划工作在管理职能中处于首要地位。

（3）普遍性和秩序性。

任何管理者或多或少都有某些制定计划的权利和责任。

计划工作的普遍性中蕴含着一定的秩序。

（4）效率性。

计划工作的任务不仅是要确保实现目标，而且是要从众多方案中选择最优的资源配置方案，以求得合理利用资源和提高效率。

（5）创新性。

计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而作出决定的，因而它是一个创新性的管理过程。

11、简述计划工作的程序。

1、确定目标2、认清现在3、研究过去4、预测并有效地确定计划的重要前提条件。

5、拟定和选择可行性行动计划。

6、制定主要计划。

7、制定派生计划。

8、制定预算，用预算使计划数字化。

12、简述目标的性质和作用。

目标具有以下几方面的性质：

（1）层次性

（2）网络性（3）多样性（4）可考核性（5）可接受性（6）挑战性（7）伴随信息反馈性。

目标的作用主要体现在以下几个方面：

（1）为管理工作指明方向（导向作用）。

（2）激励作用（3）凝聚作用（4）标准作用。

13、什么是滚动计划法？

它具有哪些特点？

（1）滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。

这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来。

（2）滚动计划法的特点：

第一，可使计划更加切合实际，它相对缩短了计划时期，极大地提高了计划的准确性和操作性，更好的保证了计划的指导作用，提高计划的质量。

第二，使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了当环境变化出现某些不平衡时能及时进行调整，使各期计划基本保持一致。

第三，滚动计划法大大增加了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。

14、计划的组织实施方法都有哪些类型？

（1）滚动计划法。

滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。

（2）网络计划技术。

网络计划技术是一种类似流程图的网络图，它标出了各项活动的关键路径，以便比较各种不同行动方案在进度和成本方面的效果。

（3）目标管理。

目标管理是有效的管理手段，是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式，其中心思想就是让具体展开的组织目标成为组织每个成员、每个层次、每个部门等行为的方向和激励，同时又使其成为评价组织每个成员、每个层次、每个部门等工作绩效的标准，从而使组织能够有效运作。

此外，还有：

甘特图、排队论、运筹学法等。

15、简述五种竞争力量模型。

五种力量主要包括：

（1）现有企业间的竞争

（2）供应商的讨价还价能力

（3）购买者的讨价还价能力

（4）替代品生产商的威胁分析

（5）潜在竞争者的进入。

16、简述价值链模型。

价值链的组成部分包括两部分，即主要活动（或称基本活动）和辅助活动。

和主要活动包括：

内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和销售以及服务等五项主体活动和企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四项支持性活动，九项活动的网状结构便构成了价值链。

17、影响管理幅度的因素有哪些？

影响管理幅度的因素有：

（1）主管人员及其下属双方素质与工作能力；

（2）工作内容和性质；

（3）工作条件；

（4）工作环境。

18、授权应遵循哪些原则？

重要性原则；

适度原则；

权责一致原则；

级差授权原则。

19、管理者可以采取哪些方式进行部门化？

（1）部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。

部门化是指将工作和人员组合成可以管理的单位的过程。

（2）具体划分的部门有：

职能部门化；

产品或服务部门化；

顾客部门化；

流程部门化。

20、组织设计需要遵循哪些原则？

组织设计需要遵循的原则有：

（1）专业分工的原则；

（2）统一指挥原则；

（3）控制幅度原则；

（4）责权对等原则；

（5）柔性经济原则；

（6）适当的授权原则等。

21、简述扁平式组织结构的优缺点。

扁平式组织结构的优点：

1）上下级关系密切；

2）信息纵向流通快、失真度比较低；

3）管理费用低；

4）被管理者有较大的自由性和创造性，有利于发挥下属人员的积极性和创造性。

缺点：

1）过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时也加重了同级间相互沟通联络的困难；

2）下属缺少了更多的提升机会。

22、在整个组织规模给定的情况下，管理层次与管理幅度之间存在着怎样的相互关系？

（1）在整个组织规模给定的情况下，管理幅度与管理层次成反比例的关系。

（2）在管理层次给定的情况下，组织规模与管理幅度呈正比例的关系。

同样的，若管理幅度既定，则组织规模与管理层次成正比例的关系。

23、衡量权力集中或分散的因素有哪些？

决策的数目；

决策的重要性；

决策的影响面；

决策审批手续的简繁。

24、简述分权与授权的不同点。

（1）授权主要是权利的授予与责任的建立，仅指上下级之间的短期的权责授予关系，同时，授权是各个层次管理者都应掌握的一门艺术，授权是一种短期的权责授予关系；

（2）分权是授权的延伸，是在组织中有系统地授权，这种权力根据组织的规定可以较长时间地留在中下级主管人员手中，分权是组织最高管理层的职责，是一种长期的权责授予关系。

25、简述锥形组织结构的优缺点。

优点：

管理严密，分工明细，上下级易于协调，也为下属提供了更多的升迁机会；

管理层次多，信息传递速度慢、失真度较大，管理费用高，下级人员积极性受影响。

26、影响分权的因素有哪些？

通过什么途径来实现分权？

（1）影响组织分权程度的主要因素有：

1）组织规模的大小2）政策性的统一性3）员工的数量和基本素质；

4）组织的可控性；

5）组织所处的成长阶段。

（2）分权的实现途径：

组织设计中权力分配；

主管人员在工作中的授权。

27、简述按照职能设计组织部门的优缺点。

职能部门化的优点主要有：

1）能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地组织管理的基本活动；

2）符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。

职能部门化的缺点：

1）由于人、财、物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工，2）这种方法也可能会助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合3）职权的过分集中，部门主管虽容易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。

28、简述组织设计的影响因素。

（1）组织设计是指以组织结构和活动进行创构、变革和再设计。

组织设计的目的是发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成综合效果。

（2）组织设计的影响因素：

环境、战略、技术、组织规模与生命周期。

29、简述矩阵制组织结构的优缺点。

（1）将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题。

（2）它具有较强的机动性，能根据特定需要和环境的变化，保持高度的适应性。

（3）把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发、集思广益，攻克各种复杂的技术难题。

它在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。

（1）在资源管理方面存在复杂性。

（2）稳定性差。

（3）权责不清。

30、简述过分集权的弊端。

过分集权的弊端：

（1）不利于合理决策；

（2）不利于调动下属的积极性；

（3）阻碍信息交流；

（4）助长组织中的官僚主义；

（5）组织的适应能力差；

（6）高层管理者陷于事务之中，难以集中精力处理大事。

31、简述直线职能制的优缺点。

这种结构的优点是：

它既保持了直线制集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理职能作用的长处。

具体地说，这种结构指挥权集中，决策迅速，容易贯彻到底；

分工细密，职责分明；

由于各职能部门仅对自己应做的工作负有责任，既可减轻直线管理人员的负担，又可充分发挥专家的特长；

容易维持组织纪律。

确保组织秩序，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。

不同的直线部门和职能部门之间的目标不易统一，相互之间容易产生不协调或矛盾，从而增加了高层管理人员的协调工作量；

由于职能组织促使职能管理人员只重视与其有关的专业领域，因而不利于从组织内部培养“多面手”式的管理人才，由于分工明细、规章多，因而反应较慢，不易迅速适应新情况。

32、简述事业部制的优缺点。

（1）提高了管理的灵活性和适应性，发挥了各事业部的主动性和积极性；

（2）有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的政策；

（3）各事业部在公司内外彼此之间可以开展竞争，比较