网络化条件下企业管理需求Word格式.docx

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网络化企业管理必须配套实行新的管控模式，运营企业顶层的角色定位要逐渐实现转换和能力转移，从审批为主转变为监控为主；

从事务管理转变为标准管理；

从过程管理转变为结果管理，普遍遵循以下四项原则。

1.适度授权原则

在规范可控的前提下，通过适度授权，把部分人权、财权、业务管理权限授予各业务单位，提高管理及运作效率。

2.权责对等原则

各业务单位所承担的责任应当与其所拥有的权力相匹配；

授权管理须充分考虑各业务单位的专业差异，实行差异化管理。

3.重点监督原则

加强监督和控制，确保授权事项按照正确的方向进展，并确保进度和最终结果。

以制度和规范建设作为事前监督的主要手段；

在过程中，通过审批/审核/备案、报告/汇报、检查/整改；

事后通过考核/评估、内部监督、内部审计进行监控与把关。

4.有效激励原则

对各单位业绩评价，以结果为导向，根据结果通过资源配置与考核奖惩予以体现，鼓励各业务单位和员工更加积极主动工作。

（三）网络化运营企业配套机制

为了匹配业务运作模式，运营管理者应当制定内部配套运作机制来激发组织活力，提升业务运作及管理能力。

1.建立适度竞争机制

采取适度竞争机制，推动各区域之间、同类型单位之间形成竞争关系。

以广州地铁为例，主要体现在以下几方面。

对于运营中心，通过绩效表现，对比衡量行车质量、服务满意度、安全管控质量等业务管理水平；

通过收入成本比、车公里成本、物资库存等，考量经营管理水平；

通过月度生产安全例会、专项评估等，发现各区域、各线路之间具体表现的差异，对比查找原因并督促改进。

对于经营性单位，通过利润贡献、具体业务指标进行横向对比。

对于职能单位，通过决策支持度、关键职能管控结果进行横向对比。

适度竞争机制，必须辅以对应的激励，通过与年度工资总额挂钩、与经营班子奖金挂钩、专项奖励、预算分配等方式兑现。

2.引入内部市场化机制

采取内部市场化机制，界定各业务协作的责任分工，模拟内部市场模式，通过内部契约牵引进行服务驱动。

以广州地铁为例，机制包括设备维护向客运服务提供服务，以支持客运服务交付达成；

物资供应向运营组织内部各业务提供物资供应服务，以满足正常生产需求；

运输服务协同资源经营，促进整体经营效益提升；

设备维护单位为运营中心提供设备维修服务；

等等。

实际操作中，各单位主要以模拟的契约形式，签订内部服务协议，模拟内部结算。

例如，基地维修中心为运营中心提供设备大中修及部件维修服务，按所产生的实际效益计算作为收益：

运营中心进行服务质量评价与验收，向基地维修中心支付服务费用。

图2内部市场化服务关系示意

二企业管理需求

（一）企业管理面临的主要问题

1.规模快速发展与管理模式的不适应

在传统运营业务模式下，一般以专业化分工作为组织运作的主线，即负责车务与负责设备维修的部门各自分离，而设备维修部门往往还细分为若干个大专业、数十个细化专业。

这种模式对于线路较少、处于运营初期的组织，较有利于专业能力的培养。

但在网络化运营阶段，这种模式也会显现出很多弊端。

一是区域管理范围过大。

随着线路的陆续开通，从城市中心区域开始，逐步向外扩展到郊区或周边卫星城市，地理跨度、业务管理跨度都很大，企业高层、专业管理者都面临“首尾难以兼顾”，更谈不上精细化的管理。

二是专业分工的协作难度大、效率慢。

对于乘客来说，线路的表现如何，服务质量如何，是其关注的焦点，而内部是由各个专业构成，专业之间的协作接口多，导致对乘客需求的响应速度慢。

三是难以明确谁是服务交付责任的主体，专业部门只负责自身表现，不为线网整体服务质量负责，缺乏线网层面的统筹管理，城轨运营管理层需要直接承担整体服务质量的交付、业务协调，决策量倍增。

四是绩效难以衡量，缺乏合理、良性、适度的竞争，资源分配更多地只能靠协调。

以车务、车辆、通号等专业为基础的组织条块，实际上都只是城轨运营提供“服务”这个产品在生产过程中的一部分，属于内部的相互服务关系。

由于各自的业务特点存在明显的差异，很难做到以可量化且可对比的方式，进行横向比对考核，最终也就无法形成合理的竞争和激励。

2.运营管理复杂性与精细化管理的不适应

一是服务对象需求复杂，城市轨道交通运营提供公共服务，接受服务的人员构成复杂，出行需求多样化，对服务需求差异较大。

二是管理组织设计复杂，运营服务承诺的兑现需要各部门和各专业横向间配合、纵向间协作，由于行政层级增加，部门及专业间的接口增多，横向的部门职责划分与纵向的授权体系设计相对复杂。

三是专业技术协作复杂，城市轨道交通行业为技术密集型行业，运营涉及技术专业众多，包括车辆、结构、机电、AFC、信号、通信、轨道等10多个领域30多个专业，因此专业技术协作更加复杂。

3.人才培养机制的适应性

随着组织架构优化调整，对管理和专业人才的需求和要求也在增加，亟须中层管理人员及专业技术人员快速适应。

一方面，综合类学科人员发展培养存在问题，缺乏综合管理类的成长规划，具备多元化管理实践经验的复合型人才稀缺。

另一方面，原有专业人员成长周期过长，人才储备存在瓶颈，部分专业技术人员难以有效组织开展专业性职能业务，原本稳定的业务流程出现断层，中层专业技术人员亟须指导。

人才管理机制已逐渐显现出无法适应线网快速扩张的管理要求，人才资源不断稀释分解，关键岗位人才数量明显不足，制约了运营战略发展和精细化管理。

同时，运营单位面临同行业人才竞争的形势日趋严峻，人才流失比例较大，使人才储备问题更加突出。

（二）案例分析及经验借鉴

案例一重庆轨道交通网络化运营组织架构变革历程

（一）现状介绍

目前，重庆轨道集团围绕建设、运营、经营三大主业，实行总部总体管控，设16个职能管理部门和建设、运营、经营三大中心，具体负责业务归口管理。

运营管理中心主要统筹协调和归口管理线网的运营组织和运营安全生产管控工作，实行事业部制管理，集中指挥，按区域化原则实行分级管理，下设四个按线路划分的区域化运营公司、线网管控中心、大修公司和物资公司，其中，四个运营公司负责所辖线路的日常运行管理和设备设施日常维修管理，线网管控中心负责整个线网的运输组织管理和应急指挥工作，大修公司负责设备设施中大修管理。

（二）存在的问题及原因分析

在较为传统的专业化分工模式下，对于管理线路较少、处于运营初期的组织，较有利于其专业能力的培养及人员的跨线路使用。

而当进入网络化运营阶段，这种模式也会带来很多挑战，例如，专业之间的协作接口多、反应速度慢、单一专业管理幅度大等，更重要的是，未能明确运输服务责任主体。

（三）采取的措施及效果

2015年前，集团网络运营体系架构下设网络运管中心、网络运行公司、网络客运一公司、网络客运二公司、网络维保、车辆、通号、电梯、保洁、物资等10个专业化运营公司。

其中，网络运管中心负责统筹协调集团公司网络化运营生产关系，及协调各运营生产部门之间的职能关系。

缺点是既有的运营管理模式系统性和总体性不强，且虽网络运管中心具备部分职能监管的功能，但受组织架构及部门职能限制，难以发挥网络运管中心的统筹协调作用。

2016年上半年，集团进行了第一次优化调整，在以专业化划分的公司下，重新按线划分专业部，例如：

在原车辆公司下分设车辆维保一部、车辆维保二部等，为区域化运营改革做好准备；

2016年下半年，集团对运管中心的职能作用进行重新定位及完善，主要有以下几个方面的措施：

一是完善运管中心职能；

二是组建各运营公司；

三是组建线网管控中心；

四是组建大修公司。

截至2016年底，集团运管中心各管理部门已基本成形，专业性工作已统一由运管中心管理。

各运营公司已先期实施完成二级生产部门“分线管理”，为运营架构调整打下了基础。

运管中心对各运营公司按线分部后介入相应新线线路名称进行了统筹安排。

2017年初，在2016年进行的二级生产部门“分线管理”的基础上，经过对区域化改革的认真思考和总结，集团再次对运营板块组织架构进行深入变革，至此正式宣告由运营专业化管理转变为区域化管理，按区域重新划分了各运营公司。

自2017年运营板块各区域化运营公司已成立，车辆、信号、供电、工务、机电、乘务、站务等主要专业已实现按线划分管理。

仅余电梯公司、运营保洁公司尚未按区域化原则调整到位，为深化落实运营板块区域化改革，进一步优化运营板块组织架构，轨道集团于2018年5月撤销电梯公司、保洁公司，同时将电梯维保、保洁职责和其所属人员划入区域化运营公司，以充分发挥区域化公司的优势。

（四）对该问题的认识

重庆轨道集团将“以专业为主”的运营管理模式，转变为“以区域化为主”的模式，并且近年重庆轨道交通网络化运营的实践，证明这种管理模式符合实际，成效明显。

按区域划分运营管理单元后，一是减小了运营板块各层级管理幅度，提高了运营管理效率；

二是通过对比各线路的运输质量、服务水平、设备状态、管理效果之间的差异，有利于形成竞争机制，提高运营整体服务质量；

三是运营管理中心可以通过不同运营公司的业务表现，提高中心综合管控能力。

案例二深圳市轨道交通集团组织机构变革

原深圳市地铁集团有限公司运营分公司与深圳市地铁3号线投资有限公司运营分公司是两家独立的企业，分别负责不同的城市地铁线路运营管理，在深圳市轨道交通网络化运营中扮演着业务相似但相互竞争的角色。

2014年，为适应深圳市轨道建设发展需要，两家企业共同组建成立了全新的深圳地铁集团运营总部，由原独立竞争的企业关系变为融为一体的协作关系。

运营总部实行模拟法人制度，做到相对的自主经营、独立核算、自负盈亏。

随着新线建设的不断推进，深圳地铁以提升城市轨道网络化运营效能为改革原动力，持续深入推进运营总部机构改革步伐，对专业中心的生产运作机构和职能部门的业务保障机构进行新增、整合及调整，主要解决生产运营与市场化对接中出现的以下问题。

一是建设期遗留及企业转型升级涉及的工程整改项目较多，若按属地化管理，即所在单位主导工程整改项目的推进，既占用了生产单位宝贵的管理成本，工程推进力度也无法满足工程进度目标。

二是网络化运营后，轨道交通成为市民必不可少的日常出行方式，对地铁的第一感官不断增强，也对地铁运营的客服水平、内外宣传、应急响应等提出了更高的要求，成立相关单位全面统筹维护运营形象，成为不断提升网络化运营的实际管理需求。

三是随着运营线路的不断增加，不同领域的新技术、新设备不断投入，技术标准化、技术档案、设备维护等成为保证地铁安全运营的关键。

同时，随着管理范围及管理面的不断深入，对企业人、财、物等关键重大事项的监督管控，对从业人员廉洁廉政的警示督促，成为网络化运营和企业发展必不可少的管理核心。

（三）采取的措施

深圳地铁以线路客运分公司、专业中心和职能部门为运营总部的三大功能模块设计内设机构，成立3个客运分公司、6个专业中心、10个职能部门，以保证四条既有线和后续新线的运营发展。

新成立线网管控中心，强化网络化运营协调管控职能，主要负责组织落实施工作业计划，负责管辖线路正线、车站、辅助线等影响行车的施工作业的生产协调、调度、监控；

负责线网服务管控、运营施工协调、信息系统建设、票务稽查、乘客信息编播、热线服务管理。

新成立总工程师办公室，负责系统性开展