工作设想Word文档下载推荐.docx

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对先进的研发方式并行工程运用得较少，造成盲目开发；

7、对新产品开发、试制缺乏完备的程序文件和相应的管理规定。

（二）采购部

1、采购计划的制订或录入系统不及时；

2、对供应商所供物料的品质把控不力；

对品质异常处理不力；

对不合格物料退货不及时，使公司仓库变成供应商残次品库；

3、采购作业效率低，交期达成率低，未对供应商提出交货周期的严格要求；

4、对低价用料，易耗易损料件的采购存在两个极端：

要么大批量进货，形成货存积压和呆滞料，要么完全不备库存，经常应急采购，加上时常帮供应商返修物料等因素，使公司采购成本相对较高；

5、采购资金周转率不高；

6、对供应商筛选、评定不严格，选择比较单一，“吊在一棵树上”；

7、对供应商物料计量把控不力；

8、对采购物料到货送检、送验不及时。

（应在第一时间）。

（三）品质部

1、对原材料质量问题处理解决及提供方案不及时；

信息反馈速度慢；

2、未会同技术部制订质量检验标准；

3、未制订质量处罚条例；

4、漏检、误检等现象时常发生，导致发现品质异常时间过晚；

5、未能将检测与实配有效地结合；

6、对巡、抽检率缺乏量化指标；

7、对常见的品质异常及引发原因未进行认真分析、分类、归纳和汇总，导致老大难问题频发。

（四）业务部

1、外销市场的不确定性，使公司难以做准市场预测，制订营销计划，导致生产、采购等各环节出现连锁反应；

2、对外销市场的依赖性大，对内销市场缺乏调研和开发规划；

3、没有配置内销市场的开发人员；

4、总成拆成零散、零件买，一方面造成库存积压形成新的呆滞料；

一方面造成公司财物损失。

（五）生产车间

1、生产计划不周详，换线频繁，无效劳动多，生产效率低；

2、为供应商返修物料的现象时有发生，既导致无效劳动，又增加生产成本；

3、数字量化管理意识薄弱，无产量统计报表，无材料消耗定额标准，不善于寻找规律，忽视对各项基础数据的采集、研究、分析、归纳与总结，导致各项定额标准难以确定；

4、工序平衡管理乏力，生产调度和加班安排不够合理，作业流程和工序衔接不顺畅；

5、定置管理、看板管理、5S管理薄弱。

车间环境整理差，物料摆放凌乱，工作台面不干净；

6、人员流动性大，员工教育培训不到位，熟练工不多，多面手、全能工稀缺，工作方法急待改进；

7、工艺纪律执行不到位，作业控制乏力，对漏序返工缺乏责任追究和相应的处罚；

8、规章制度落实不到位，员工无视公司纪律、自由散漫。

（六）仓库

1、对供应商所供的物料，验数不及时、不准确；

2、库区划分不明晰、不科学，地面占用多，空间利用少；

3、库容不整洁，物料分类不合理，堆码凌乱；

4、库存积压多，货物及资金周转率低；

5、对供应商物料出现严重的品质异常，办理退货不及时；

6、帐、卡、物不能保持三相符；

7、对本职工作缺乏热情，畏难情趣严重，做事情趣化，工作态度欠端正；

8、资源利用效率低。

9、业务水平急待提高。

（七）行政人事部

1、行政管理职能弱化，导致计划、组织、指挥、协调、控制五大管理系统全面乏力；

2、无岗位职责、无职权设计、无工作分析、无明确分工，导致部门间职能不清，责任不明，各自为政，相互推诿；

3、管理制度不完善；

4、未设计和推行绩效考核，使执行力持续下降；

5、工作无定量，人员无定编；

6、企业“学习型”组织不力，缺乏培训体系和计划安排；

7、“企业文化”形式尚欠多样化，与组织目标和生产经营活动联系不紧密，气

8、

氛略显沉闷。

上述种种问题，虽然有些是受到了客观因素的影响，但绝大部分还是因企业内部管理基础薄弱，各环节出现重大疏漏而造成的，这就需要我们不断查明事实原因，摸清问题产生的根源，明确治理、整顿的方向，找准解决问题的方法，逐步扭转企业积习多年的管理松散的局面，使公司能够早日步入健康、良性的发展轨道。

基本对策：

提案一：

充分发挥营销在企业发展中的龙头作用。

在市场经济条件下，营销在企业发展中始终扮演着龙头的角色，其地位和作用之重要已被人们所共知。

目前，我司的市场定位仍主要面向国际市场。

由于目标市场远在海外，信息流传递慢，又不便组织市场调研，因此，公司难以做准市场预测，确立营销目标。

虽然目前金融危机已渐行渐远，国外市场形势在不断回暖，但各种不确定因素依然很多，比如：

人民币不断升值的压力；

原材料大幅度上涨的压力；

可能出现新的贸易壁垒的压力等等，这些不确定因素对外贸加工型企业来说隐潜着巨大的风险。

为有效地防范、规避和化解这些风险，形势要求我们应适时调整对策，选择“两条腿走路”或“多条腿走路”的方针，即面向国际、国内两个市场，广辟营销渠道。

要开拓国内市场，首先应搞好市场调研和分析（分析），对诸如市场前景、市场容量、市场细分、产品类别、价格行情、技术动态、竞争对手状况等进行详细地排查和摸底；

其次是做好市场规划，提出计划概要，确立营销目标，制定营销战略；

再次是组建营销团队，分解目标，搞好营销战术设计，编制营销预算。

要组建好营销团队第一步是选好人，选人的方向可职场招聘、可内部选拔、可定向挖脚；

用人标准是：

诚实、可靠、有知识、能吃苦、有风险意识、会帮助人、有良好的工作技能能解决实际问题；

第二步是制定激励政策和销售竞赛方案，对营销人员的业绩提成可选取下列三种方式之任一种：

1、量入为出法；

2、销售量百分比法；

3、竞争对等法，其薪资结构可采用纯薪金制、薪金佣金混合制（对司内人员），也可采用纯佣金制（对司外人员）；

第三步是对销售人员的培训，其内容主要有：

公司情况、公司产品、顾客与竞争对手情况、推销展示、工作程序和责任等等；

第四步是制定销售人员工作标准，对其工作动态进行跟踪监督，对其工作结果进行考核、激励、评价。

为便于销售人员开拓市场，建议公司最好打出“上海制造”或“联合制造”这张名片，这样不仅有利于内销市场的品牌的知名度和美誉度的快速提升，还能提高品牌带来的附加效应。

此外，公司还可尝试与其它外贸公司（非加工型）建立战略联盟，借用他们的客户关系资源和网络销售本公司产品，互利互惠，实现共赢，以多渠道开展销售。

提案二：

以先进的技术培育和提升企业的核心竞争力，参与市场博弈。

衡量一个企业技术水平的优劣，主要看三大方面：

第一是技术基础是否雄厚，管理是否严谨；

第二是技术革新与改造能力；

第三是新品的研发、设计能力。

针对目前公司的技术管理状况，技术部在下一步应着力解决以下几个问题：

1、充分发扬严、细、实的工作作风，不断强化技术基础管理工作，包括各种图纸、技术文件、技术参数、技术标准的制作、制定与推行，日常技术问题的解决和处理，技术支持与服务的有效提供等等。

2、认真组织技术攻关，大胆技术革新与改造。

技术部要树立依靠技术进步推动企业发展的思想，经常会同相关部门对生产、质量难题进行攻关、突破。

3、不断提高对新产品的研发设计水平。

在实施新产品开发时，技术部首先应制定新产品试制工作管理规定；

新产品开发程序文件；

新产品开发经费预算；

新产品开发周期的确定；

新产品投产的相关规定；

新产品技术资料的管理等等，确保整个研发过程在科学、规范、严谨、有序的状态下进行；

其次是提高新产品开发设计的存活率和成功率。

对此，技术部可尝试借鉴目前国外企业普遍采用的“并行工程”的做法，即产品开发人员与其他人员一道并行工作，在设计一开始就考虑产品的整个生命周期，打破传统的部门分割，强调参与协同效应，从而提高一次成功率；

再次是技术人员要不断“走出去”，到技术市场上“多观摹”、“多学习”、“多借鉴”，以避免“闭门造车”；

此外，技术部也可从市场上购买同行的一些先进的样机，对其内部结构进行技术分析和研究，以借别人之长，补己之短，并从中得到启发。

提案三：

“兵马未动，粮草先行”。

供应链管理是牵动制造型企业特别是装配制造业全局的大事。

供应物料品质不过关直接影响到公司产品质量；

物料供应短缺、交货不及时直接影响到公司生产进度和产品交期；

物料超计划供给，给公司造成库存压力和现金周转压力。

针对目前公司供应商经常出现的品质异常、交货不及时，物料供应短缺或超量等实际，采购部应强化对供应商的管理，其具体措施是1、认真制定采购计划，严格按计划采购，对常用物料备安全库存；

2、严格把好质量关，对供应商所供物料品质异常形成一定批量的，要督促仓库拒收或及时作退货处理；

3、严格把好交期关，与供应商签订交货周期限制协议；

4、对协助供应商返修的，要从其货款中扣除返修加工费；

5、严格对供应商的筛选、评定工作，选择供应商尽量不要“吊在一棵树上”；

6、确定采购价格应遵循“先质量后价格”的原则，不光要比物料本身的价格，还要关注隐形采购成本。

对供应链的管理最终要实现如下目标：

总成本最低化；

总库存最小化；

总周期时间最短化；

物流质量最优化。

对供应商的评价应按照下列步骤进行：

成立评选小组，小组成员应由采购、生产、品检、财务、车间等部门相关人员组成；

决定评审项目，内容包括a.一般经营状况；

b.制造能力；

c.技术能力；

d.品质能力；

e.信用和商誉等；

评价供应商：

a.质量；

b.服务；

c.价格；

d.位置；

e.供应商存货政策；

f.是否愿意接受设计的改变等等。

提案四：

牢固树立“质量是企业生命线”的思想，狠抓产品质量和工作质量，大力推行全面质量管理。

“视质量为生命”，不是一句简单的口号，它的的确确关系到企业的生存、发展和壮大，它不仅需要有强烈的质量意识，更重要的是要付诸实实在在的行动。

为此，公司高层管理者应经常组织企管、技术、品检、采购、生产等各部门，强化各级人员的质量意识和责任意识，加大对质检人员和生产一线操作人员的培训力度，制定并完备质量标准、质量管理制度、质量检验制度和质量处罚条例。

因我公司的生产模式是以装配为主，90%的原材料多为外协加工件，所以公司在加强对供应商外部管理的同时，应狠抓内部对来料检验的力度，品检部门的工作重心要随之前移，真正做到“从源头上抓起”。

为防止和解决漏检、误检等问题，品检部门应建立和形成多级质量检验制度，比如从首检自检互检巡检抽检全检，层层把关，道道检验，不让一件不合格品流入市场。

同时，公司应逐步加大对检测设备的投入和配置，以提高检测数据和结果的准确性和有效性。

此外，品质经理要做好对不合格品的监审及对质量事故的处理，对公司产品进行市场质量追踪和意见反馈。

提案五：

夯实生产管理基础，提高生产能效，降低生产成本，为客户提供优质的产品保证和服务保证。

“经营围绕市场转，生产围绕经营转”，企业能否按时、保质、保量地生产出满足客户需求的产品，为客户提供更高的让渡价值，是考量其制造能力和管理水平高低的一条重要标准。

要提高企业的生产能力，就必须夯实生产管理基础，从生产工艺和作业流程的每个环节