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对先进的研发方式并行工程运用得较少,造成盲目开发;
7、对新产品开发、试制缺乏完备的程序文件和相应的管理规定。
(二)采购部
1、采购计划的制订或录入系统不及时;
2、对供应商所供物料的品质把控不力;
对品质异常处理不力;
对不合格物料退货不及时,使公司仓库变成供应商残次品库;
3、采购作业效率低,交期达成率低,未对供应商提出交货周期的严格要求;
4、对低价用料,易耗易损料件的采购存在两个极端:
要么大批量进货,形成货存积压和呆滞料,要么完全不备库存,经常应急采购,加上时常帮供应商返修物料等因素,使公司采购成本相对较高;
5、采购资金周转率不高;
6、对供应商筛选、评定不严格,选择比较单一,“吊在一棵树上”;
7、对供应商物料计量把控不力;
8、对采购物料到货送检、送验不及时。
(应在第一时间)。
(三)品质部
1、对原材料质量问题处理解决及提供方案不及时;
信息反馈速度慢;
2、未会同技术部制订质量检验标准;
3、未制订质量处罚条例;
4、漏检、误检等现象时常发生,导致发现品质异常时间过晚;
5、未能将检测与实配有效地结合;
6、对巡、抽检率缺乏量化指标;
7、对常见的品质异常及引发原因未进行认真分析、分类、归纳和汇总,导致老大难问题频发。
(四)业务部
1、外销市场的不确定性,使公司难以做准市场预测,制订营销计划,导致生产、采购等各环节出现连锁反应;
2、对外销市场的依赖性大,对内销市场缺乏调研和开发规划;
3、没有配置内销市场的开发人员;
4、总成拆成零散、零件买,一方面造成库存积压形成新的呆滞料;
一方面造成公司财物损失。
(五)生产车间
1、生产计划不周详,换线频繁,无效劳动多,生产效率低;
2、为供应商返修物料的现象时有发生,既导致无效劳动,又增加生产成本;
3、数字量化管理意识薄弱,无产量统计报表,无材料消耗定额标准,不善于寻找规律,忽视对各项基础数据的采集、研究、分析、归纳与总结,导致各项定额标准难以确定;
4、工序平衡管理乏力,生产调度和加班安排不够合理,作业流程和工序衔接不顺畅;
5、定置管理、看板管理、5S管理薄弱。
车间环境整理差,物料摆放凌乱,工作台面不干净;
6、人员流动性大,员工教育培训不到位,熟练工不多,多面手、全能工稀缺,工作方法急待改进;
7、工艺纪律执行不到位,作业控制乏力,对漏序返工缺乏责任追究和相应的处罚;
8、规章制度落实不到位,员工无视公司纪律、自由散漫。
(六)仓库
1、对供应商所供的物料,验数不及时、不准确;
2、库区划分不明晰、不科学,地面占用多,空间利用少;
3、库容不整洁,物料分类不合理,堆码凌乱;
4、库存积压多,货物及资金周转率低;
5、对供应商物料出现严重的品质异常,办理退货不及时;
6、帐、卡、物不能保持三相符;
7、对本职工作缺乏热情,畏难情趣严重,做事情趣化,工作态度欠端正;
8、资源利用效率低。
9、业务水平急待提高。
(七)行政人事部
1、行政管理职能弱化,导致计划、组织、指挥、协调、控制五大管理系统全面乏力;
2、无岗位职责、无职权设计、无工作分析、无明确分工,导致部门间职能不清,责任不明,各自为政,相互推诿;
3、管理制度不完善;
4、未设计和推行绩效考核,使执行力持续下降;
5、工作无定量,人员无定编;
6、企业“学习型”组织不力,缺乏培训体系和计划安排;
7、“企业文化”形式尚欠多样化,与组织目标和生产经营活动联系不紧密,气
8、
氛略显沉闷。
上述种种问题,虽然有些是受到了客观因素的影响,但绝大部分还是因企业内部管理基础薄弱,各环节出现重大疏漏而造成的,这就需要我们不断查明事实原因,摸清问题产生的根源,明确治理、整顿的方向,找准解决问题的方法,逐步扭转企业积习多年的管理松散的局面,使公司能够早日步入健康、良性的发展轨道。
基本对策:
提案一:
充分发挥营销在企业发展中的龙头作用。
在市场经济条件下,营销在企业发展中始终扮演着龙头的角色,其地位和作用之重要已被人们所共知。
目前,我司的市场定位仍主要面向国际市场。
由于目标市场远在海外,信息流传递慢,又不便组织市场调研,因此,公司难以做准市场预测,确立营销目标。
虽然目前金融危机已渐行渐远,国外市场形势在不断回暖,但各种不确定因素依然很多,比如:
人民币不断升值的压力;
原材料大幅度上涨的压力;
可能出现新的贸易壁垒的压力等等,这些不确定因素对外贸加工型企业来说隐潜着巨大的风险。
为有效地防范、规避和化解这些风险,形势要求我们应适时调整对策,选择“两条腿走路”或“多条腿走路”的方针,即面向国际、国内两个市场,广辟营销渠道。
要开拓国内市场,首先应搞好市场调研和分析(分析),对诸如市场前景、市场容量、市场细分、产品类别、价格行情、技术动态、竞争对手状况等进行详细地排查和摸底;
其次是做好市场规划,提出计划概要,确立营销目标,制定营销战略;
再次是组建营销团队,分解目标,搞好营销战术设计,编制营销预算。
要组建好营销团队第一步是选好人,选人的方向可职场招聘、可内部选拔、可定向挖脚;
用人标准是:
诚实、可靠、有知识、能吃苦、有风险意识、会帮助人、有良好的工作技能能解决实际问题;
第二步是制定激励政策和销售竞赛方案,对营销人员的业绩提成可选取下列三种方式之任一种:
1、量入为出法;
2、销售量百分比法;
3、竞争对等法,其薪资结构可采用纯薪金制、薪金佣金混合制(对司内人员),也可采用纯佣金制(对司外人员);
第三步是对销售人员的培训,其内容主要有:
公司情况、公司产品、顾客与竞争对手情况、推销展示、工作程序和责任等等;
第四步是制定销售人员工作标准,对其工作动态进行跟踪监督,对其工作结果进行考核、激励、评价。
为便于销售人员开拓市场,建议公司最好打出“上海制造”或“联合制造”这张名片,这样不仅有利于内销市场的品牌的知名度和美誉度的快速提升,还能提高品牌带来的附加效应。
此外,公司还可尝试与其它外贸公司(非加工型)建立战略联盟,借用他们的客户关系资源和网络销售本公司产品,互利互惠,实现共赢,以多渠道开展销售。
提案二:
以先进的技术培育和提升企业的核心竞争力,参与市场博弈。
衡量一个企业技术水平的优劣,主要看三大方面:
第一是技术基础是否雄厚,管理是否严谨;
第二是技术革新与改造能力;
第三是新品的研发、设计能力。
针对目前公司的技术管理状况,技术部在下一步应着力解决以下几个问题:
1、充分发扬严、细、实的工作作风,不断强化技术基础管理工作,包括各种图纸、技术文件、技术参数、技术标准的制作、制定与推行,日常技术问题的解决和处理,技术支持与服务的有效提供等等。
2、认真组织技术攻关,大胆技术革新与改造。
技术部要树立依靠技术进步推动企业发展的思想,经常会同相关部门对生产、质量难题进行攻关、突破。
3、不断提高对新产品的研发设计水平。
在实施新产品开发时,技术部首先应制定新产品试制工作管理规定;
新产品开发程序文件;
新产品开发经费预算;
新产品开发周期的确定;
新产品投产的相关规定;
新产品技术资料的管理等等,确保整个研发过程在科学、规范、严谨、有序的状态下进行;
其次是提高新产品开发设计的存活率和成功率。
对此,技术部可尝试借鉴目前国外企业普遍采用的“并行工程”的做法,即产品开发人员与其他人员一道并行工作,在设计一开始就考虑产品的整个生命周期,打破传统的部门分割,强调参与协同效应,从而提高一次成功率;
再次是技术人员要不断“走出去”,到技术市场上“多观摹”、“多学习”、“多借鉴”,以避免“闭门造车”;
此外,技术部也可从市场上购买同行的一些先进的样机,对其内部结构进行技术分析和研究,以借别人之长,补己之短,并从中得到启发。
提案三:
“兵马未动,粮草先行”。
供应链管理是牵动制造型企业特别是装配制造业全局的大事。
供应物料品质不过关直接影响到公司产品质量;
物料供应短缺、交货不及时直接影响到公司生产进度和产品交期;
物料超计划供给,给公司造成库存压力和现金周转压力。
针对目前公司供应商经常出现的品质异常、交货不及时,物料供应短缺或超量等实际,采购部应强化对供应商的管理,其具体措施是1、认真制定采购计划,严格按计划采购,对常用物料备安全库存;
2、严格把好质量关,对供应商所供物料品质异常形成一定批量的,要督促仓库拒收或及时作退货处理;
3、严格把好交期关,与供应商签订交货周期限制协议;
4、对协助供应商返修的,要从其货款中扣除返修加工费;
5、严格对供应商的筛选、评定工作,选择供应商尽量不要“吊在一棵树上”;
6、确定采购价格应遵循“先质量后价格”的原则,不光要比物料本身的价格,还要关注隐形采购成本。
对供应链的管理最终要实现如下目标:
总成本最低化;
总库存最小化;
总周期时间最短化;
物流质量最优化。
对供应商的评价应按照下列步骤进行:
成立评选小组,小组成员应由采购、生产、品检、财务、车间等部门相关人员组成;
决定评审项目,内容包括a.一般经营状况;
b.制造能力;
c.技术能力;
d.品质能力;
e.信用和商誉等;
评价供应商:
a.质量;
b.服务;
c.价格;
d.位置;
e.供应商存货政策;
f.是否愿意接受设计的改变等等。
提案四:
牢固树立“质量是企业生命线”的思想,狠抓产品质量和工作质量,大力推行全面质量管理。
“视质量为生命”,不是一句简单的口号,它的的确确关系到企业的生存、发展和壮大,它不仅需要有强烈的质量意识,更重要的是要付诸实实在在的行动。
为此,公司高层管理者应经常组织企管、技术、品检、采购、生产等各部门,强化各级人员的质量意识和责任意识,加大对质检人员和生产一线操作人员的培训力度,制定并完备质量标准、质量管理制度、质量检验制度和质量处罚条例。
因我公司的生产模式是以装配为主,90%的原材料多为外协加工件,所以公司在加强对供应商外部管理的同时,应狠抓内部对来料检验的力度,品检部门的工作重心要随之前移,真正做到“从源头上抓起”。
为防止和解决漏检、误检等问题,品检部门应建立和形成多级质量检验制度,比如从首检自检互检巡检抽检全检,层层把关,道道检验,不让一件不合格品流入市场。
同时,公司应逐步加大对检测设备的投入和配置,以提高检测数据和结果的准确性和有效性。
此外,品质经理要做好对不合格品的监审及对质量事故的处理,对公司产品进行市场质量追踪和意见反馈。
提案五:
夯实生产管理基础,提高生产能效,降低生产成本,为客户提供优质的产品保证和服务保证。
“经营围绕市场转,生产围绕经营转”,企业能否按时、保质、保量地生产出满足客户需求的产品,为客户提供更高的让渡价值,是考量其制造能力和管理水平高低的一条重要标准。
要提高企业的生产能力,就必须夯实生产管理基础,从生产工艺和作业流程的每个环节