工程项目管理制度系统集成Word格式文档下载.docx

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X概述

1.1目的

明确工程项冃管理丁作流程，规范各部门职贲及相关接口配介，保证公司项目结果满足合同约定，特制定本文件。

1.2适用范围

本办法适用于公司工程顶H的笛理一项H立项、项II执行监控、项H验收、项目结项四个阶段的管理控制。

1.3缩写和术语

i・I••程项H：

主耍指合同签约成功，进入实施阶段的项—般包扌占软件开发项口、系统集成项口、it服务项口等。

2.技术部门：

从爭项目设计、开发与实施的专业部门。

3.客户经理；

宣接与甲方联系、争取山场定单的丄作人员，来14力场营销

部门或经营销部门确认的公司职员。

4.项H经理：

为确保合同履行而明确的项II负贪人。

5.项目管理EPM:

公uj“企业项目管理（EnterpriseProjectManagement）”中用于项冃实施阶段管理的软件模块。

2过程活动详细描述

2.1角色和职责

1.项冃管理部

1）建立并实施、改进匸程类项忖管理规程；

2）合同（包括虚拟合同〉生效后，负贲牵头组织工程顼冃的立项、过程监控、结项工作，对项冃预算、立项综合信息、项R变更申请进行审核：

3）负贲依抓项冃任务计划，对项冃进行动态跟踪管理，特别是关键里秤碑阶段对实际完成情况进行监控及和关协调工作：

4）负责项口周报的归口管理，定期检查、统计分析，与业务术部门接口，

須3贝共12页

并依据周报核实项目丄作呈；

5）负贸项目外包的监控管理，详见《外包控制过程》：

6）负直项目必要的管理文档、技术资料的收集、存档工作（详见技术资料目录婆求）；

7）负资对丄程项口够体悄况进行汇总分析，向总战室通报项口倚息；

8）与技术部门、商务部、各质屍竹理部门有接口工作，保证项口倚息及时有效的沟通°

2.软件质母管理部：

负责公同软件项II的质童监控和软件生产过程的管理°

详见《软件实施项冃实施规范管理办法》

3.系统集成部和IT服务部的质虽倍理部门

1）系统集成项目或是相关的IT服务项冃立项时，负责明确项冃经理及质崖监理；

2）系统集成项冃或是相关的1T服务项口立项或变更时，负贾对任务《实施计划》进行审核；

3）员贲项目具体进度监控以及相关协调匸作：

4）负贵对本部门项口经理提交的管理文档和技术文档的审核：

5）与项口怦理部有接口工作，保证项口信息及时有效的沟通°

4.商务部

1）工程项目立项或变更时，负贵依据合同对《项目采购计划》设备配置.数虽的符合性、价格和交货期进行审核；

2）按采购让划执行采购任务，并住采购任务完成后及时办理商务采购结项工作：

3）负贲项目外包的监控偿理，讦见《外包控制过程》：

4）与项忖行理部、技术部门有接口工作，保证项目信息及时有效沟通。

5.技术部门负贲人

1）负贲对项目计划逐级审批，以及项目实施过程中的关键技术文档、产品

进行的审核“

2）项日监控过稈中的资源协调。

1）负贲对项目立项的最终审批：

2）对超出合同范帀的费用预算、进度计划、设备采购申请进行审批

7.技术专家委员会

负贲对项H实施过程中的关键技术文档、产品进行终审。

&

客户经理

1）参与项目经理任命审批。

2）在工程项冃实施过程中，与项冃经理定期沟通，及时反馈相关信息，并负责与甲方的必耍协调丁作。

3）客户经理依据虚拟合同立项时，视惜况需要对《项冃采购计划》和《变更淸单》等设备的配賈、数虽进行符合性或合理性进行确认。

9.项R经理:

1）负贾落实项目组成员，并按照木文规定的符理过一匸程项日立项、工程项H实施（跟踪与曲控）、工程项LI验收、工程项目结项，组织项H的管理和实施「作：

2）枳极处理在项H实施过程中遇到的问題，处理不了及时上报，跟踪问题

ft至解决；

3）在合同和已经明确约定范帀内协调项H组与客户间的项H活动；

4）定期召开项R例会并形成会议纪耍（•建议：

每两周节少召开一次冇客户经理参加的项II例会），通报客户经理、直接主管、项H行理部：

5）负责按项口符理规范要求，督促项口组成员及时填写周报、准确填报12作量并按时批阅：

6）负贵项冃外包的监控管理，详见《外包控制过程》；

7）依据工作实际需要，对采购合同屮的设备配置或工程、服务需求等内容

进行审核和确认：

8）按时完成并提交有关技术、管埋文档资料。

10.项日助理

是技术部门除项冃经理以外的、与项A管理部就匸用类项A问题进行沟通、联系的接口人员。

2.2进入准则

项冃启动

23输入

丁刑合同（或虚拟合同）：

如果冇涉及外包内容，还应该有公司审核确认的外包合同（或外包申请人

2.4活动

2.4.1项目启动

1.项口经理任命

工程项口立项以项口合同为输入。

项口管理部收到工程合同后，在

EPM屮启动项H经理任命流程，由技术部门在2个匸作II内提名项忖经理.待项目经理任命帀批通过后，项口进入启动阶段。

2.大项冃管理原则

1）涉及多个立项的人项冃管理，一般在立项启动时予以明确人项冃经理，负责统一协调大项忖总进度、关铤问题，以及临控务子项忖具体实施过61。

2）大项H经理对大项忖所屈项下项忖的实施讣划有审批权，费用预算、工稈进度实行项II经理负贵制。

3）跨一级部门的人项口管理，外项目经理的周报及例会内容耍定期互相通报，跨二级部门的大项冃管理，各项冃组等同于大项目细成员进行管理。

4）正常悄况卜•，按合同或是合同中各个功能模块的报价，相应核算餌一级或二级部门完成的任务指标。

软件介同无貝体明确划分的，苴二级部门的任务指标由软件部门领导予以明确。

2.4.2项H立项

1.项目编号设定

项目经理任命审批通过后，项11管理部的项H管理员&

EPM屮给该项H设立编号及项R简称，以便项R经理左EPM系统中准备柑关立项资料，EPM中的立项资料有：

■《立项屮请表》

■《项口采购让划》

■《项口费用预算》

■《项冃进度计划》

2.项目实施计划编制和审批

■项H经理负贲“项H实施计划”的编制工作，“项H实施计划”包括项目背景.范国、质量目标、进度计划（匚作产品清单及对应的里程碑）、组织计划（软件頊目人风险管理计划、项目跟踪计划（软件项日）等。

■项冃管理部、质量管理部、技术部门负贵人、商务部、总裁或总督按照相关职责分别对“项冃实施讣划”各部分进行评审，经审批通过后生效执行。

3.立项：

项冃经理完成EPM上相关立项協料填写并上传《项冃实施计划》后，提交给相关部门领导审批，审批通过后项日进入实施阶段。

4.管理文档归档：

立项阶段的管理文档包拈该项口的《项口方案建议书》、《项目实施汁划》等，统一上传EPM。

2.4.3项目实施

1.项忖经理

顶目经理对匸程实施的质眾、进度、实施费用预算全面负责，根据合同、技术方案、项H实施计划，组织项H屮人、财、物各种资源，按照项目实施计划进度完成各阶段任务。

2.监控形式

■项冃管理部、质屋管理部门、技术部门分別按照职贲权限，对工程项忖进行分级监控，项目必要信息要及时沟通，以便统-协调处理。

■项目管理部对丄程项II的管理及监控，主要通过《项日周报》、《项忖例会纪要》、阶段成果验证、项忖沟通会（主耍是市场人员、质量管理部门、技术部门的信息交换）尊方式进行。

■项冃管理部在项冃各巴程碑阶段进行检验，检査可以以里程碑评审或项目经理述职形式进行，并形成《项日经理述职报告》。

3.项目周报和项目进度计划监控表

■编制资任人：

项口经理。

■編制方式：

EPM员匸周报形成项冃周执项冃组成员周五下班前用EPM写员丄周报时，选择相对应的项目号填写内容，即形成项II周报：

在外不能用EPM的，应提交电子版周报给项冃助理，项冃助理应在每周一中午2丽I：

传EPM。

由项口管理部每周二下午前向总裁室及各一级部门领导汇报项冃周报提交情况。

■内容耍求：

EPM《项LI周报》应包括“任务名称”、“任务状态”“完成任务最”、“预计完成FI期”、“还需人FI”、“本周匚作完成情况”、“卜周工作讣划”、“□投入人员及工时”、“存在问题耳解决”信息。

■周报市批：

项F1经理负责及时对项口组成员的周报进行市批，部门上管经理负赍及时对项目经理周报进行申批。

■各技术部的质量管理部门负贲咨促项目经理填写《项冃周报》，项冃管理部负贲定期检含并及时反馈信息。

■项冃进度计划监控丧：

EPM根据项H周报，自动生成《项H进度计划监控表》。

4.项||月费用预算管理

■实施项目刀费用支出，按公司《预算管理制度》有关规定执行，一般悄况卜術月25-2711完成下月的项冃费用侦算，经逐级审核批准后执行。

■新立项项冃的当月费用预算，可以根据实际情况在立项申请时填写，费用预算即可生效执行。

5.项冃缶息沟通

■信息汇总:

项日管理部通过不同监控方式获取实施项Fl动态仁息，報理汇总出匸程项忖的整体悄况，包括项忖状态、上周进展悄况、必在的问题、本周计划情况、风险状态等内容：

质量管理部门或是相关技术部门对项目监控过程中发现的审大问题，依据公司《甫大/突发事件上报管理规范》执行。

■信息上报:

项冃管理部将汇总信息形成《实施项冃综介信息简报》.以邮件方式定期上报给总裁空及各部门相关人员：

质量管理部门或是相关技术部门的专题报告，要在第一时间通报总裁电相关领导，同时抄送项F1管理部。

■信息处理:

总裁室成员根抑;

所上报的信息，对有问题的项冃提出处理意见，反馈给项口管理部、质戢管理部、相关技术部门。

■问题跟踪:

项口背理部根据总裁电的惫见，按齐部门职贵权限组织、协调、执行问题处理过程，并跟踪处理结杲，直到问題处理完毕。

6.项忖变更

A.变更总要求

■当项日的实际进展状况与立项计划出现偏差时，应做变更并提交变更申请。

经过相关方审核通过后，变更冇效。

B.项忖变更具体耍求

■项日采购计划变更：

当设备或材料的采购与立项时设备清单不一致时，项H经理应通过EPM进行变更。

在“项冃变更”界而填耳项日变更信息及变更明细，形成《变更屮请》和《项口采购计划变更细LI农》，&

EPM提交给相关主管人员审批。

■项冃费用预算变更：

当实际或预计发生的费用超出立项时的预算时，项冃经理应通过EPMilt行变更（否则财务不予报销）。

在“项II变更”界而填写项II变更佶息及变更明细，形成《变更屮请》和《项冃费用预算变更细冃衷》，在EPM提交给相关主僧人员审批。

■项冃进度计戈I］变更表：

在项冃实施过程中，为项冃里程傑出现偏差时，项目经理应通过EPM进行变更。

在“项目变更”界面填写项忖变更信息及变更明细，形成《变更中请》和《项tl进度计划变更表》，在EPM提交给相关主管人员审批。

■项FI经理变更：

技术部门与项冃管理部确认后，将需耍做项口经理变更的项目简码、项目名称及变更后的项目经理等信息书面通知项目管理頃，山项目管理员&

EPM生成项忖经理变更审批单，待相关领导审批通过后,项「1管理员对EPM做变更。

原项目经理需捉交“工作交接单”给新项忖经理，如项忖经理离职，需先经新项忖经理确认一切应办手续齐全后，项冃管理部方町签字。

7.项目暂停