组织行为学的经典案例.docx

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组织行为学的经典案例

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（二）（2008-06-3010:

40:

04）

标签:

杂谈

第三章群体行为

案例3-1爱通公司明娟不再和阿苏说话了。

自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏表现得有点冷漠疏远。

第二天，办公室又恢复了正常。

但是一项新的惯例建立起来了:

明娟和阿苏在每天的十点钟一起去喝杯咖啡休息一下。

他们的友好状态使在他们周围工作的同事们从高度紧张中松弛下来了。

思考题:

1、明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么,2、威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行,3、本案例对如何处理人际关系有何启发,

参考答案:

1、由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。

2、威恩解决矛盾的方法是可行的。

他采用了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知。

3、改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。

让明娟和阿苏和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。

这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。

案例3-2第五设计院是一个大型综合设计单位，建院很早，兵强马壮，专门承包冶金系统各公司、厂、矿的大、中型项目设计。

以一贯的高质量设计博得本行业各界的普遍赞誉和尊敬。

高级工程师马凯宁是该院现任第一设计室主任，担任现职已有七年之久，业务能力强，管理经验也颇丰富，被视为本院骨干，前程不可限量。

她知道自己一直干得很不错，而那些工程师们却远未发挥出他们的潜力，这是明摆着的嘛。

她不知道该咋办,有点想哭，但马上忍住了，她把头一抬，又挺胸阔步地朝设计室走去。

思考题:

1、小苏和大伙之间产生矛盾的原因是什么,2、小苏应如何处理好与同事之间的人际关系,3、老马作为领导应如何帮助小苏解决人际冲突,

参考答案:

一、小苏和大伙之间产生矛盾的原因是信息沟通出现了问题。

信息沟通的作用在于使组织内的每一个成员都能够做到在适当的时侯，将适当的信息，用适当的方法，传给适当的人，从而形成一个健全的迅速的有效的信息传递系统，以有利于组织目标的实现。

小苏新来到设计院，工作很认真，热情很高，加班加点干工作，同时也希望同事们和她一样工作。

对同事中的一些现象也看不惯，产生了思想上的隔阂，但又没有和同事们进行及时的沟通，除工作外很少与他们有非正式交流。

这样就使她在同事眼里显得是一副狂妄自大、不可一世的模样。

小苏和大伙之间的矛盾自然也就形成了。

二、小苏应该采用各种方法与同事进行思想沟通，及时把自己融进集体组织中去，不要只看见同事们的不足之处，更应该看到同事们身上的许多闪光点，虚心向他们学习。

同时在工作之余和同事们进行非正式交往，沟通信息，交换看法和意见，并诚恳征求他们对自己的看法。

对工作中的看法和建议可以和课题组负责贾工沟通，由他出面进行处置。

大家都是为了把工作做好，没有任何谋求个人私利。

因此只要态度诚恳，沟通方法得当，小苏是能够改善与同事之间的人际关系。

三、老马作为领导应该从以下几方面帮助小苏解决人际冲突;1、对小苏进行思想教育工作。

在肯定小苏的工作热情和成绩的前提下，指出目前出现的人际冲突对她的危害，帮助她找出在信息沟通中存在的问题及解决问题的办法，提出作为一名新员工应该有的高姿态，要主动和同事们进行沟通，得到大家的认同。

2、通过贾工向课题组其他成员进行工作。

要教育组里的老同志，充分肯定小苏的工作和做好工作的良好愿望。

指出在一些具体问题上老同志应该主动和小苏积极进行沟通。

在平时的工作中要注意克服身上的暮气，学习青年身上的朝气及小苏的新知识、新的设计理念，把工作做的更好。

3、在工作内容上作适当的调整。

最好在工作中设置超级目标，把大家的注意力集中到工作上来，共同努力实现工作目标，从而缓解互相之间的对立情绪。

案例5-2:

揭榜的积极性有多高,厂里正式张榜招贤，宣布谁能解决三车间工艺上那个老大难的技术问题，就发给奖金8000元，决不食言云云。

小吴看了，在心理捉摸开了:

这问题正巧是他在大学里写毕业论文时选的题目，来厂后自己对它又很感兴趣，私下搜集了一些数据，查过一些参考文献，对解决它有了一些朦胧的设想。

当然把握并不太大，别人已干了好几年没解决，人家就是“废物”,所以只能说有一半把握吧～可是，就算我解决了又怎么样呢,不错，既然出了告示，这8000元奖金大概跑不了，可是自己并不缺钱用，不稀罕这奖金。

当然解决了它是对国家建设的一个贡献，但跟他的抱负比，只能算小事一件罢了。

去钻研这问题，要费一番脑筋，倒是有点吸引力的，还能接受锻炼、长知识。

不过，估计这方面的收获也不会太大......对了，最要紧的是这事的成功与否，对他跟组里同事的关系会有什么影响，对这一点小吴是十分关心的。

啊呀，真要搞成了，那人家会不会说我“好出风头”、“财迷心窍”,坏了，多半会有人妒忌我、讥讽我、暗自给我一下子，那就得不偿失了。

不过，我真攻下了这一关，全厂闻名，广播站也会报道。

但这又有啥了不起呢,切不可图虚名而招实祸呵～何况，若失败了，多么丢脸，人家会笑话我“不自量力”的......他反复推敲斟酌，拿不定主意:

去揭榜，还是不揭,奖酬R取值范围给国家建设做贡献工作本身兴趣与挑战荣誉与同事关系奖金绩效期望E10,10.5奖酬期望E2i-1,+10.20.30.5-0.81奖酬效价Vi0,10.80.50.210.2现在根据他这一番考虑，用期望论模型的术语和概念来加以表达，归纳在下表中:

思考题:

小吴到底会不会揭榜,积极性有多高,请用期望理论加以分析。

参考答案:

M=E1×?

i=15E2iVi=0.5[0.2×0.8+0.3×0.5+0.5×0.2+（-0.8×1）+1×0.2]=-0.095一番计较的结果，激励水平是一个负值，说明小吴不会主动去接这课题。

原因主要是，他太重视跟同事的关系，又估计干成之后多半（八成）会把他所珍视的同事关系搞坏。

为什么E1取值范围未包括负值在内,因为估计即使难题没解决，也不至于造成事故或损失，所以不会出现负值。

案例5-3:

固定工资还是佣金制

白铭泰在读大学时成绩不算突出，老师和同学都没认为他是很有自信和抱负的学生，以为他今后无多大作为。

他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专业训练的自己比不过别人。

若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。

刚上班的头两年，小白的工作虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。

可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了。

到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中头20名了。

不料那日本上司说这是既定政策，而拒绝了他的建议，母公司一贯就是如此，正是本公司文化特色。

日本老板拒绝了他的建议。

昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，到另一家公司了。

思考题:

（1）小白为何不同意公司现有的付酬制度,试用亚当斯的公平理论来解释。

（2）小白能否算一位高成就激励者,试用麦克利兰的标准来说明。

参考答案:

（1）亚当斯公平理论认为:

一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。

即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬的比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。

对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。

（2）麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点:

第一，能够为解决问题担当起个人的责任;第二，善于在工作进程中调整取得成就的目标，使他能在切实可以达到的目标的工作中，不断获得成就需要的满足;第三，对于那些具有高成就需要的人来说，他希望及时了解自己的工作情况和成绩以及上级的评价。

据此可以判断小白算一个高成就动机者，因为他能承担起自己的推销工作，而且做的十分出色，并在工作中不断满足其高成就需要。

但由于得不到上级更好的评价和了解自己的

工作情况，所以他决定不在这家公司干了，而去寻找能满足其高成就需要的工作。

案例5-4:

北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长北京雪莲羊绒有限公司的科技人员苗晓光，是公司先进人物中的典型代表。

他从学校的校门出来，就进了工厂，在企业里他就有一股追求，就是要用他在学校里面的所学，解决生产的需要。

因为中国是个羊绒的大国，不仅仅是一个资源大国，也是一个生产大国。

麦克利兰的成就激励理论认为:

在人的生理需要基本得到满足的条件下，还有对权力的需要、对归属和社交的需要、对成就的需要，这些需要具有挑战性和引发人的快感，增加奋斗精神，对行为起主要影响作用。

思考题:

请分别用内容型和过程型激励理论来分析小苗的成长过程。

参考答案:

北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们，在激励人的过程中可以采用多种方法，实例中的小苗就是一个高成就需要者，他希望把自己所学的知识结合实践发明创造出最好的分梳技术，公司为他提供了高成就的机会，发挥他的特长，使他创造的工艺达到了国际先进水平，满足了他的对成就的需要。

而且在小苗为公司做出成就的同时，公司又及时给予他必要的物质激励，如奖住房、晋级、职称、加工资等，就是说把内激励和外激励有机地结合起来。

促使他能够更加努力工作，为企业做出新的贡献。

弗罗姆的期望理论认为:

当人们有需要，又有达到这个需要的可能，其积极性才高。

激励水平取决于期望值和效价的乘积。

也就是说如果个人主观认为通过自己的努力能够达到预期的目标，就会有信心，就能够激发很强的工作力量:

如果他认为取得绩效后能够获得合理的奖励，而且希望所获得的奖励能满足自己某方面的需要，就能够产生积极的工作热情。

北京雪莲羊绒有限公司对科技人员小苗的激励可以说是弗罗姆的期望理论成功运用的范例。

对于小苗的抱负，公司积极创造条件，给予他在各方面的支持，使他的抱负实现成为可能，并通过他自己的努力最终得以实现。

在小苗取得成功后，公司及时给予小苗合理的奖励，包括精神和物质的奖励，如奖住房、晋级、职称、加工资等，把内激励和外激励有机地结合起来，即满足了小苗高成就的需要，又满足了他的物质方面的需要。

极大的调动了他的工作积极性，促使他继续为企业做出新的贡献。

案例1-1:

克里斯?

霍夫曼（ChrisHoffman）的烦恼

克里斯?

霍夫曼（ChrisHoffman）从大学毕业，情绪高涨地开始了她的新工作――IBM的销售代表。

最初的几个月，她忙得不可开交，参加了大量的正式职业培训，了解她将负责销售的产品，还要费力去理解她那个高深莫测、性情多变的上司。

这天晚上，下班回家的克里斯满心困扰，辗转难眠。

几周来她在工作中留意观察，许多问题萦绕脑海:

“为什么一些同事会比另一些更加成功,在主要用电脑来交流的今天，当我们走出家门走入工作时，怎样才能像一个团队一样共同合作,怎样才能学会应付完成销售额的压力,当我叫同事卡丽（Carrie）帮忙的时候，她为什么不跟我合作,为什么经理征询我的意见，但随后又不理睬我的建议,新的IBM文化和旧的有什么差别,它为什么总在不停地变化,

思考题:

克里斯?

霍夫曼（ChrisHoffman）为什么感到困扰,你能给她一些意见吗,参考答案:

如果克里斯希望成为一个好员工，并且日后晋升为管理者，她就必须了解组织是怎样运作的，必须了解人的行为，学习如何改善自己的人际交往技能，学会处理在工作中与他人的关系。

而这些方面，组织行为学的知识对她提高工作效率、实现目标会有重大帮助。

案例1-2霍桑实验

位于美国芝加哥城外西方电器公司的霍桑（Hawthome）工厂，是一家制造电话机的专用工厂,它设备完善、福利优越、具有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度。

但工人仍愤愤不平,生产效率也不理想。

为此，1924年美国科学院组织了一个包括各方面专家在内的研究小组，对该厂的工作条件和生产效率的关系进行了全面的考察和多种试验。

这就是著名的霍桑试验。

从1924,1932年，在将