项目管理案例分析大全doc文档格式.docx

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假设公司总经理要求提前完工，作为项目经理将如何处理，请用400字以内的文字描述你应该如何处理？

本题中，项目前期的负责人实际是公司副总经理，在项目章程中确定项目经理的人选。

作为项

目前期的负责人，在接到项目的任务后将开始

项目的启动工作。

项目的启动包括了以下几个

主要活动：

（1）识别项目的需求。

（2）解决方案的确定。

（3）对项目进行可行性分析。

（4）项目立项。

（5）项目章程的确定。

项目时间管理中的重点是把握好关键路

径上的任务，项目甘特图绘制如图1-1所示。

项目双代号网络图绘制如图1一2所示。

甘特图与网络图的区别：

甘特图直观、简单、容易制作，便于理解，一般适用比较简单的小型项目，可用于WBS的任何层次、进度控制、资源优化、编制资源和费用计划。

但是不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，以及计划的优化等。

采用网络图进行进度控制，能够清晰地展现现在和将来完成的工程内容、各工作单元间的关系，并且可以预先确定各任务的时差。

了解关键作业或某一环节的进度的变化对后续工程和总工期的影响度，．便于及时地采取措施或对进度进行调整。

项目的质量、进度、成本相关联，因此，在进度控制和成本管理上考虑：

（1）在进度管理上，可以采用加班等方式进行。

（2）投入更多的人力、物力。

（3）把握关键路径上的任务。

在实际处理的过程中，因为新投入人力到项目，而且新的人力对项目的熟悉程度不一，新员工需要经过一段时间的培训才能适应项目，所以，最佳的方式应该是采用加班方式来提前完成项目，

同时，项目经理应该调整进度计划，在关键路径上加班，缩短关键路径的长度。

第3章项目时间管理案例

项目管理的首要任务是制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。

在给定的时间完成项目是项目的重要约束性目标，能否按进度交付是衡量项目是否成功的重要标志。

因此，进度控制是项目控制的首要内容，是项目的灵魂。

同时，由于项目管理是一个带有创造性的过程，项目不确定性很大，项目的进度控制是项目管理中的最大难点。

3．1案例一：

时间管理

阅读以下关于信息系统项目管理过程中时间管理问题的叙述，回答问题1至问题4。

3.1.1案例场景

小张为希赛信息技术有限公司（CSAI）IT主管，最近接到公司总裁的命令，负责开发一个电子商务平台。

小张粗略地估算该项目在正常速度下需花费的时间和成本。

由于公司业务发展需要，公司总裁急于启动电子商务平台项目，因此，要求小张准备一份关于尽快启动电子商务平台项目的时间和成本的估算报告。

在第一次项目团队会议上，项目团队确定出了与项目相关的任务如下：

第一项任务是比较现有电子商务平台，按照正常速度估算完成这项任务需要花10天，成本为15000元。

但是，如果使用允许的最多加班工作量，则可在7天、18750元的条件下完成。

一旦完成比较任务，就需要向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件，以便获得批准。

项目团队估算完成这项任务按正常速度为5天，成本3750元，如果赶工为3天，成本为4500元。

当项目团队获得高层批准后，各项工作就可以开始了。

项目团队估计需求分析为15天，成本45000元，如加班则为10天，成本58500元。

设计完成后，有3项任务必须同时进行：

①开发电子商务平台数据库；

②开发和编写实际网页代码；

③开发和编写电子商务平台表格码。

估计数据库的开发在不加班的时候为10天和9000元，加班时可以在7天和11250元的情况下完成。

同样，项目团队估算在不加班的情况下，开发和编写网页代码需要10天和17500元，加班则可以减少两天，成本为19500元。

开发表格工作分包给别的公司，需要7天、成本8400元。

开发表格的公司并没有提供赶工多收费的方案。

最后，一旦数据库开发出来，网页和表格编码完毕，整个电子商务平台就需要进行测试、修改，项目团队估算需要3天，成本4500元。

如果加班的话，则可以减少一天，成本为6750元。

（6分）

如果不加班，完成此项目的成本是多少？

完成这一项目要花多长时间？

项目可以完成的最短时间量是多少？

在最短时间内完成项目的成本是多少？

假定比较其他电子商务平台的任务执行需要13天而不是原来估算的10天。

小张将采取什么行动保持项目按常规速度进行？

【问题4】

假定总裁想在35天内启动项目，小张将采取什么行动来达到这一期限？

在35天完成项目将花费多少？

对于该问题，需要进行关键

路径的计算，关键路径法（CPM）

的工作原理是：

为每个最小任务

单位计算工期、定义最早开始和

结束日期、最迟开始和结束日

期、按照活动的关系形成顺序的

网络逻辑图，找出必需的最长的

路径，即为关键路径。

一般可以通过两个原则来

确认关键路径：

（1）总持续时间最长的线路称为关键线路。

（2）总时差最小的工作组成的线路为关键线路。

由此判断，关键路径为：

①②③④⑥⑧⑨。

累加关键路径上的时间即为完成这一项目所要花费的时间。

显然在赶工情况下项目完成时间最短，因此，累加关键路径上赶工的时间即可得出项目完成最短工作量，累加赶工成本即可得出在最短时间内完成项目的成本是多少。

容易产生的失误地方就是

在关键路径的选择上，被题干

中所描述的“最短时间量”所

迷惑，在④-⑤开发电子商务平

台数据库、④-⑥开发和编写实

际网页代码、④-⑦开发和编写

电子商务平台表格码这三项任

务上选择④-⑤或④-⑥，导致

时间量和项目成本计算全部出错。

【问题3］

假定比较其他电子商务

平台的任务执行需要13天而

不是原来估算的10天。

那么，

由于①-②比较其他电子商务

平台位于关键路径上，因此，

将导致整个工期延长3天，为

此，小张必须考虑赶工来保证

项目按进度完成。

赶工原则是“采用

优先考虑赶工费用率最低的工作”。

根

据表3-3推导出表3-4.

根据表3-4的信息，为保证项目

完成，要求在关键路径上赶工3天，

赶工费用率最低的是②-③，但②-③进行赶工2天后，还差1天。

此时，可以在关键路径④-⑥上赶工1天，使得④-⑥的完成时间变为9天，但此时④-⑥的赶工导致④-⑤也必须赶工1天。

由此，计算出赶工的费用。

本题容易产生错误的

地方为：

只考虑了④-⑥赶工的费率，而

没有考虑④-⑤相应的变化。

与问题3类似，同样，必须采用

赶工的方式，也必须考虑关键路径上活动的变化导致了其他非关键路径的变化的情况。

由于，原有关键路径上的工期为10+5+15+10+3=43，现要求35天完成，因此，必须赶工8天时间。

首先，我们列出并行的3个任务④-⑤、④-⑥．、④-⑦的赶工费用率，如表3-5所示。

④-⑦是不可调整的，④一⑥赶工时间为

8，因此，最多可赶工2天，如表3-6所示。

赶工的优先顺序如表3-7所示。

因此，赶工费用为

103150+750+3750+3500+2250=113400.

3.1.3参考答案

本题的关键是确定关键路径，完成这一项目要花43天。

如果不加班，完成此项目的成本是103150元。

项目可以完成的最短时间量是30天，在最短时间内完成项目的成本是127650元。

在关键路径②一③“向最高管理层提交项目计划和项目定义文件”进行赶工2天后，在关键路

径④-⑥“开发和编写实际网页代码”上赶工1天，同时，在④-⑤“开发电子商务平台数据库”也必须赶工1天。

总共需要赶工8天，在②-③“向最高管理层提交项目计划和项目定义文件”上赶工2天，在①-②“比较现有电子商务平台”上赶工3天，在④-⑤“开发

电子商务平台数据库”，④-⑥“开发和编写实际网页代码”上赶工2天，在⑧-⑨“测试，修改”上赶工1天。

在35天内完成项目将花费为113400元。

第4章项目成本管理案例

4.1案例一：

成本估算

阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本估算方面问题的叙述，回答问题1至问题3。

4.1.1案例场景

希赛信息技术有限公司（CSAI主要致力于为国内教育提供信息化服务，成立业内一流的研发中心，不断研究和推出深受用户欢迎的软件产品，客户遍布中国每个省/市/自治区。

公司创立8年来，通过不断加强和改进技术管理来完善产品和提升服务品质，已成为中国教育软件研发领域首家通过CMM3评估项目的公司。

张工是CSAI的项目经理，1个月前刚

接手某高校学生管理系统研发项目。

完成

项目需求调研后，张工开始制定详细的进

度和成本计划。

表4-1和表4-2

分别是张工用两种方法做的项目成本

估算，估算货币单位为（元）。

（8分）

请用200字以内说明信息系统项目管

理过程进行成本估算的基本方法。

表4-1和表4一2分别采用了什么估算

方法，表中估算成本A,B各为多少？

请结合你本人的实际项目经验，用300

字以内文字分析信息系统项目成本估算过

程中的主要困难和应该避免的常见错误。

4.1.2案例分析

表4-1采用了自下而上的成本估算方法，表

4-2采用了参数法成本估算方法。

项目经理的成本是30元/小时，项目经理张

工参与项目的时间是500小时，而分析人员的成

本参数是20元/小时，2个分析人员，每人参与

项目时间是500小时，编程人员的成本参数是

13元/小时，2个编程人员，每人参与项目时间

是500小时，由于参数模型是简单的线性模型，

所以，很方便计算出人力成本是61000元；

其间

接成本包括一般管理费和额外费用，一般管理费

是人力成本的35%，额外费用是人力成本和管

理成本的25％；

这样合计为98820元；

还有设备费用及其间接费用13000元，项目成本总计111820元，详见表4-3.

对于表4-1，估计分解之后每个任务的规模，然后总计项目的总规模成本。

采用自下而上的估算方法，用的模型是：

估算总值＝估算值＋风险基金＋税

其中

估算值=直接估算值＋间接估算值

间接估算值=直接估算值×

15%

风险基金=估算值×

20%

税=估算值×

5%

要求估算的误差应该保持在－5%～+5%

按照这个算法并根据表4-3的WBS的分析结果图示，估算过程如下：

直接成本＝202000元

间接成本＝202000×

0.15＝3030元

估算值＝202000+3030＝23230元

总成本＝23230+23230×

20%+23230×

5%