现代管理专题作业1培训讲学Word文档格式.docx

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如通过培训将书本知识转化为人们头脑中的知识。

6.从显性知识到显性知识，即对知识进行重新整理，或交知识存放在知识库中。

A.社会化过程　　　　B.外化过程C.综合过程　　　　D.内化过程

7.CKO的中文含义是（　　）。

A.信息主管　　　　B.知识主管C.首席执行官　　　D.财务主管

8.学习型组织的概念是由（　　）最先提出的。

A.彼得.德鲁克　　　B.彼得·

圣吉C.阿吉瑞斯　　D.迈克尔.哈默和詹姆斯.钱皮

9.学习型组织的修炼包括（　　）。

A.系统思考　　　B.自我超越　　C.改善心智模式D.共同愿景E.团队学习

10.最早提出组织学习概念的是（　　）。

美国哈佛大学的最早

A.阿吉瑞斯　B.彼得·

圣吉　C.舍恩　　　D.野中郁次郎

11.深度汇谈的基本条件包括（　　）。

A.悬挂假设　　B.视彼此为工作伙伴C.深度汇谈　　D.自主管理

二、案例（78分）

请结合教材中的有关知识经济、知识管理以及学习型组织的理论阅读本案例，并写出一篇心得体会，字数在500――1000字以内，题目自拟。

（以下楷体字部分是案例内容，因字数较多，为节约纸张起见，务请同学们不要打印）

联想：

中国第一个学习型组织？

一、联想集团：

14年健康成长

　　联想集团创建于1984年，现已发展成为拥有19家国内分公司，21家海外分支机构，近千个销售网点，职工6000余人，净资产16亿元，以联想电脑、电脑主板、系统集成、代理销售、工业投资和科技园区六大支柱产业为主的技工贸一体、多元化发展的大型信息产业集团。

1997年销售总额达125亿元人民币，并在各主要业务领域都取得了显著成绩，其中联想电脑闯入亚太十强排名第五，联想QDI主板跻身世界板卡供应第三位，联想系统集成公司成为国内优秀系统集成企业之一。

1995年至1997年连续三年在全国电子百强企业中排名第二，全国高新技术百强企业排名第一，是国家电子工业部重点支持的六大集团之一，是1997年国家120家试点的大型企业集团之一。

　　诞生14年以来，联想集团一直以稳健的速度成长（见附图）。

目前公司已摆脱了大多数民营企业小作坊式的管理模式，向大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模式迈进。

二、极富特色的组织学习活动

　　联想的成功原因是多方面的，但不可忽视的一点是，联想具有极富特色的组织学习实践，使得联想能顺应环境的变化，及时调整组织结构、管理方式，从而健康成长。

经过深入了解和认真分析，笔者认为，联想集团存在以下几种组织学习方式：

1．从合作中学习

　　早期，联想从与惠普（HP）的合作中学习到了市场运作、渠道建设与管理方法，学到了企业管理经验，对于联想成功地跨越成长中的管理障碍大有裨益；

现在，联想积极开展国际、国内技术合作，与计算机界众多知名公司，如英特尔（Intel）、微软、惠普、东芝等，保持着良好的合作关系，并从与众多国际大公司的合作中受益匪浅。

因此，我们有理由说：

联想是一个非常善于从合作中学习的公司。

　　首先，联想把向合作伙伴学习作为实现自己战略目标的重要一环。

其次，虽然联想进行合作的着眼点是为了实现自己的承诺：

“把世界最先进的技术，最快捷地以最便宜的价格提供给中国用户”，但更深层次的含义则在于弥补自身的不足。

同时，在每一次合作中，联想都能做到以我为主，积极消化、吸收国际最先进技术，学习国际性大公司在技术、产品开发、生产管理、组织管理以及市场运作等多方面的管理经验和科学方法，并能创造性地加以运用，带动自身管理水平的不断提高。

2．向他人学习

　　除了能从合作伙伴那里学到东西之外，联想还是一个非常有心的“学习者”，善于从竞争对手、本行业或其他行业优秀企业以及顾客等各种途径学习。

（1）前车之辙后车之鉴

　　在美国硅谷，每年都有几百家公司诞生，同时也会有几百家公司破产。

凭借一个好产品，一项新技术，公司的股票可以长10倍，但当这个产品被人超过以后，公司也可能就此一蹶不振。

而在中关村，潮起潮落，你方唱罢我登场，各领风骚三五年的戏也唱了很久。

置身于商战的潮头，联想领略了太多酸甜苦辣，他们学会了“跳出画面看画”，学会了“照镜子”，懂得了“前车之辙，后车之鉴”的道理。

因此，联想不仅经常反思、总结自己的成败得失，而且特别关注别人的成功与失败。

对于别人的失败，联想不是幸灾乐祸，而是从中品味其失败的原委，力求达到“别人摔跟头，我们长见识”的目的。

因为别人今天摔的跟头，明天可能也会轮到联想自己头上。

所以，从别人的失败中学习，就象为联想打了“预防针”，提高了公司的免疫力。

正如柳传志所说：

“联想今天能与国外厂商竞争到这种程度，确实反复研究过人家的管理方法。

”

（2）它山之石可以攻玉

　　联想现在已成为中国计算机世界的“领头羊”，其一举一动都已成为别人注目的焦点，同业其他公司对于联想来说似乎没有什么值得学习的地方。

但联想人并不因此而目空一切，傲气凌人。

他们清醒地认识到，虽然联想在中国市场上取得了市场占有率第一的成绩，但总体份额还不高，也就11％左右，竞争对手还很强大；

联想一年产销40－50万台微机，而IBM或康柏（Compaq）一年的产销量就是500－600万台，联想只是在局部战场上打了个小胜仗，在国际市场上力量还很弱小，还远没有什么值得骄傲的资本。

因此，联想本着海纳百川的宽广胸怀和谦虚好学的态度，积极向同行优秀企业学习，“边打边学”，积累了大量经验。

　　同时，联想也放远眼光，善于向不同行业的企业学习，例如，联想电脑公司在向著名家电企业海尔集团学习的基础上，提出了“五心服务”的口号，极大地拓宽了服务范围，改善了服务质量，在计算机界刮起了一股“服务热”。

（3）向顾客学习

　　联想电脑公司于97年10月首家推出对方付费电话热线咨询服务，它能够解决联想电脑售前的机型、售价以及售后服务内容等用户常见的问题。

联想热线开通了一个联想与用户相连的窗口，每天都有上万位用户打进热线，咨询有关电脑售前、售后的各种问题。

另外，公司还专门设立技术支持服务电话，负责解答用户在使用电脑中出现的各种问题，能当时解决的问题当时解决，不能马上解决的及时转到有关技术部门妥善处理。

　　另外，联想热线既接进来，也打出去，经常主动电话回访用户，了解市场需求，发现问题，并将用户无序的问题综合归纳，以求对电脑市场的重要问题有的放矢，对症下药。

联想天琴，这一凝结着联想人心血与汗水，包含了14项专利技术的高科技产品的推出，就是在对用户需求进行了深入了解的基础上厚积薄发的成功典范。

在联想系统集成公司，回访用户、了解用户的需求，不仅是一种服务，更成为联想学习市场，获取市场信息的重要手段。

3．从自己过去的经验中学习

　　柳传志有句名言：

“要想着打，不能蒙着打。

”这句话的意思是说，要善于总结，善于思考，不能光干不总结。

实际上，联想是一个非常善于从自己过去的经验中学习的公司。

　　联想人善于总结，不仅总结“联想是什么”（指的是过去做的工作和取得的成功），而且总结“联想为什么”（主要是总结出规律性的管理经验，用以指导以后的工作，为今后的发展打下基础）。

在14年的发展过程中，联想成功地总结出了“贸、工、技三级跳”的发展道路，总结出了一个目标、三步走、五条战略路线、六大事业等经验，总结出了建班子、带队伍、定战略的“管理三要素”的理论。

这些成功经验都是善于总结的联想人在市场的摸爬滚打、风风雨雨中总结出的宝贵精神财富。

有了这些严谨细致的成果总结，联想完成了起步、助跑等阶段，必将迎来起跳、腾飞的辉煌。

我们可以毫不夸张地说，善于总结是联想成功的真正秘诀。

三、组织学习机制在不断向别人、向自己的经验学习的同时，联想在组织内部也形成了几种朴素但行之有效的组织学习机制，包括开会、教育与培训、议事制度、委员会与工作小组等。

1．开会

　　联想从来就是以爱开会而出名。

联想的会也有很多名堂：

有统一思想、振奋精神的誓师会；

有回顾过去、展望未来的总结会；

有征求意见、探讨工作的研讨会；

有协调会、工作会等等。

通过开会，不仅能统一思想，贯彻精神，而且还能交流经验，集思广益，提高决策的科学性。

例如，联想科技公司是一个特殊的企业群体，整合后还保持着事业部的架构，班子的磨合多源于会议。

2．教育与培训

　　教育与培训是统一思想、提高骨干队伍素质的主要手段，同时又是个人学习的重要方式。

联想注重全员、全方位、全过程的教育培训，截止目前已初步建成较完善的教育培训体系：

从新员工“入模子”培训，接受联想企业文化的熏陶，到高级干部研讨班及管理培训班；

从专业技能培训到理论务虚研讨，每年都坚持不懈地搞，并且不断将其健全、完善，力求搞出实效。

通过教育与培训，联想已经培养了一支稳定的、高素质的、对企业目标、企业文化有着强烈认同感和归属感的核心员工队伍，造就了一批善于建班子、定战略、带队伍并忠实于联想事业的“领导人物”，为企业实现长远的发展目标奠定了坚实的人才和组织基础。

与此同时，联想员工适应岗位的能力不断增强，个人素质不断提高，为员工个人成长提供了强有力的支持。

3．领导班子议事制度

　　为了建立起一个强有力的领导班子，提高领导班子的战斗力，同时加强信息交流，提高决策的科学性，联想在总结公司内有效领导集体的工作经验基础上，有意识地在公司内推行良好的领导班子议事制度，包括：

每周一次总经理晨会，通报日常工作，部署安排工作，主要解决具体问题；

每月一次总经理例会，通报、分析经营中的重大问题和情况，决策发展中的重大问题；

每季一次总经理沙龙，研讨未来发展战略和公司重大组织管理问题。

　　与此同时，联想领导班子有一整套约定俗成的议事规则，如“把问题放到桌面上谈”；

“算大账不算小账”；

“自己看不透的事就听别人的，自己想透别人没想明白的事，就设法让别人明白。

如果发生争执，可以依别人的，但要算后帐；

双方都想明白的事，就在单位上谈开、谈透，再行动”等等。

诸如此类的议事规则，虽然很朴素，但可以保证班子中的成员既精诚团结，畅所欲言，集思广益，又能统一思想，统一步调，做到坚强有力。

　　这些议事制度、议事规则，加上“管理三要素”中“建班子”的内容和岗位责任制、薪酬制度、人力资源开发与管理制度，组成了联想牢固的组织结构和领导运作体系，有效维护了公司协调、高效运转。

4．委员会和工作小组

　　为加强横向综合管理力度，联想计划于今年陆续成立投资委员会与技术委员会，规划、领导和协调集团重大投资活动和研发工作。

这是联想适应环境变化和公司发展需要的重要举措。

委员会将由来自不同部门的领导、技术人员和专家学者组成，便于加大企业对投资和研发工作的领导力度。

同时还将针对具体工作成立专门委员会与工作小组，确保重点工作快速推进，协调一致。

建立这种工作机制虽然着眼点并不是为了进行组织学习，但却会在客观上产生这种效果。

四、组织学习保证与促进机制

　　除了以上几种学习机制以外，联想集团内部还存在一些组织学习保证与促进机制，有力地配合了组织学习活动。

它们是：

1．“鸵鸟理论”：

学习的理论基础

　　联想之所以能虚心学习，原因在于联想集团总裁柳传志有一个很有趣的“鸵鸟理论”：

当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得