中国网通集团职位体系管理制度Word文件下载.docx

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为薪酬管理、绩效考核、任用选拔、培训发展、人力资源信息化等人力资源管理工作奠定基础。

第四条集团统一的职位体系管理制度包括统一职位体系方案、能力素质模型、员工发展管理和职位体系管理等主要内容。

第五条本管理制度的适用范围为：

中国网通（集团）有限公司各省（区、市）分公司、中国网络通信集团公司各省（区、市）分公司、集团公司和（集团）有限公司各部门、各单位中已经完成体系套入实施工作的公司与单位。

第六条本管理制度采取试行方式在全集团范围内逐步推广实施，并在实践中逐步完善。

第二章职位体系

第七条集团统一的职位体系主要由基准岗位、岗位序列、岗位等级、职衔称谓等核心内容构成，是将全部岗位根据工作内容相似性横向划分为若干岗位序列，根据岗位价值贡献纵向划分为若干岗位等级，涵盖岗位序列、基准岗位、实际岗位、序列层级、岗位等级、员工职级、职衔称谓等要素的职位管理体系。

第八条基准岗位

（一）基准岗位是体现典型工作内容、具有代表性、职责明确、工作量饱满、风险可控、集团统一的岗位设置依据。

（二）基准岗位明确定义了岗位名称、岗位等级、岗位序列归属及岗位主要职责。

基准岗位设置见《基准岗位列表（试行）》（附表1.1）。

（三）基准岗位是实际岗位设置和管理的重要依据。

各省级公司应根据基准岗位，结合实际情况，设置实际岗位。

随着岗位管理工作的不断完善，实际岗位与基准岗位的对应率应逐步提高。

（四）根据业务发展、组织体系与管理模式等的不断变化，基准岗位需定期动态调整。

第九条岗位序列

（一）岗位序列是依据岗位职责相近程度、知识能力要求类似程度对全部岗位进行的归类。

（二）集团全部岗位划分为销售、市场、研发、技术、支撑和管理六大岗位序列，进而又划分为客户经理、客户服务、营销策划、业务管理、功能产品、应用产品、工程建设、技术管理、运行维护、信息技术、区域维护、财务审计、人力资源、法律合规、采购物流、综合行政、党群政工、行政经理和非领导职务共十九个子序列。

其中，销售、市场、研发、技术、支撑序列统称为专业序列。

岗位序列的具体划分见《岗位序列设置及划分》（附表1.2）。

（三）每个基准岗位和实际岗位均归属到相应岗位序列中，并保持相对稳定。

（四）岗位子序列纵向划分为若干序列层级。

专业序列由低至高共划分为七个层级，分别为W1至W3和T1至T5，W3与T1层级重合。

其中，W1至W3为基础专业层级，T1至T5为专业层级。

管理序列由低至高划分为六个层级，分别为M1至M6。

序列层级的具体划分见《序列层级划分》（附表1.3）。

第十条岗位等级

（一）岗位等级是岗位之间相对价值的体现。

岗位等级的高低主要取决于岗位所承担的职责大小、解决问题的复杂难易程度、岗位对组织的贡献大小以及对任职员工知识技能要求高低等因素。

（二）岗位等级由低至高分为1级至22级。

集团全部基准岗位和实际岗位均被赋予相应岗位等级。

（三）行政经理岗位等级由集团统一确定，应用至各级公司及各级公司本部部门、中心的行政经理岗位。

行政经理岗位等级规定见《各级行政经理（负责人）岗位等级规定》（附表1.4）。

各省级公司如确有管理需要，可将个别行政经理岗位等级在集团规定等级的向上一级、向下一级范围内确定。

（四）基准岗位的岗位等级通过国际通行评估工具科学评估确定。

具体规定见《基准岗位列表（试行）》（附表1.1）。

（五）实际岗位等级依据基准岗位等级确定。

不能与基准岗位相对应的实际岗位，其等级通过岗位评估或对照插入确定。

（六）为适当体现各省级公司的直接价值贡献程度，职位体系根据业务收入、人员规模、EBITDA和人均业务收入等指标，对各省级公司、各级公司本部部门、中心进行了分档。

划分建议见《省级分公司规模划分及各级公司部门、中心划分建议》（附表1.5）

第十一条职衔

职衔是赋予员工的称谓和头衔。

员工原则上不能同时在两个及以上岗位序列或子序列兼任和获得职衔。

集团统一的职衔规定见《各岗位序列统一职衔规定》（附表1.6）。

第三章能力素质模型

第十二条企业创新发展战略对员工应具备的能力素质提出了相应要求。

集团统一的能力素质模型明确规定了各岗位序列、各序列层级不同的能力素质标准，是对员工能力素质水平进行评价的依据。

第十三条集团统一的能力素质模型主要内容包括：

核心行为能力、领导力和专业能力模型。

第十四条核心行为能力是对员工应具备的能力素质和行为特征提出的要求，反映员工的价值观和态度，包括责任心、团队协作、创新精神、效率为先、持续学习、执行力、客户导向、诚信正直、保持激情六项。

具体定义及解释见《核心行为能力词典》（附表1.7）。

第十五条领导力是各级行政经理完成团队领导和管理职责所需具备的能力素质和行为特征，包括自我完善、人员发展和业务管理三个维度、十二项能力素质。

其中，自我完善维度包括：

坚持原则、影响他人、承受压力；

人员发展维度包括：

关注员工、发展下属、关系构建、团队建设；

业务管理维度包括：

前瞻性、成就导向、有效决策、推进变革、大局观。

具体定义及解释见《领导力词典》（附表1.8）。

第十六条专业能力是专业岗位员工完成本岗位工作所需具备的能力素质和行为特征。

专业能力模型规定了各专业子序列的能力项目和各序列层级的能力标准、任职资格。

具体定义、解释及标准见《专业能力词典》（附表1.9）、《专业能力标准建议》（附表1.10）、《专业序列层级任职资格建议及序列层级定义》（附表1.11）。

第十七条核心行为能力可作为员工招聘、绩效考核等工作的依据之一；

领导力经过进一步的分级描述，可在行政经理的选拔和任用中配合使用；

专业能力模型在员工发展、培训等工作中作为能力评估工具或培训内容使用。

第十八条在集团任职资格规定的基础上，各省级公司可结合员工知识经验结构、当地劳动力供求情况制定T3及以下序列层级任职资格和实际岗位任职资格，任职资格项目应不少于集团任职资格建议规定的项目。

T4、T5层级任职资格应按照集团统一规定执行。

第四章员工发展

第十九条员工发展是指员工在职位体系内进行职位等级变动和岗位横向交流。

员工在各个专业子序列内的发展空间见《各专业序列发展空间》（附表1.12）。

第二十条员工发展充分体现集团创新发展战略的要求，坚持从企业和员工的实际需要出发，打通专业发展通道，注重岗位职责价值贡献度、员工工作业绩水平和专业能力提升，而非员工资历，真正建立人岗匹配、岗变级变、能上能下的动态管理机制。

第二十一条员工职位等级是指员工个人基于所任职的岗位而被赋予的职位级别。

集团各级行政经理的职位等级与其所任职的行政经理岗位等级严格对应。

专业序列员工的职位等级与其任职岗位的岗位等级通常应保持一致。

根据绩效水平、专业能力、任职资格等的评估结果，员工职位等级可高于任职岗位等级两级确定，即实现员工在本岗位上的晋级，也可在低于任职岗位的岗位等级两级的范围内确定，即员工欠资格上岗。

第二十二条专业序列员工的最高职位等级以所在公司正职行政经理下一级为上限。

第二十三条员工实现职业发展的主要途径是：

第一，任职岗位不变，以所在岗位等级向上两级为上限逐级晋升职位等级；

第二，通过更换任职岗位晋升职位等级或进行序列内、序列间的横向交流。

第二十四条员工实现职业发展所需要满足的条件包括：

任职资格、能力水平、绩效考核结果、职数指标等。

第二十五条员工职位等级晋升

（一）在本岗位上工作，连续两年绩效优异的专业非销售序列员工，符合上一职级任职资格和能力水平等要求时，可在以任职岗位等级向上两级为上限的范围内晋升一个职位等级。

（二）销售业绩特别优异的销售序列员工及有特别突出贡献的其他专业序列员工，晋级条件可适当放宽。

（三）各省级公司各年度晋级员工总数应控制在专业序列员工总数的5%以内。

（四）员工职位等级晋升应逐级依次进行。

第二十六条员工职位等级下调

员工年度绩效考核不合格或能力素质不符合岗位要求的应予以下调职位等级。

第二十七条员工可通过更换岗位进行岗位序列内或岗位序列间的横向交流，实现职业发展。

员工职位等级应随岗位更换而进行相应调整。

第二十八条各省级公司员工职位等级结构应呈现正态分布。

各省级公司以集团公司下达的员工总体结构比例为依据，制定相应职数控制标准，合理开展员工发展管理工作。

第二十九条高级专业岗位

（一）T3、T4、T5层级的岗位是集团的高级专业岗位，不包括在《基准岗位列表（试行）》中。

（二）T3层级职数由集团公司统一下达，各省级公司根据实际需要，在职数范围内设置职责饱满的专家型岗位，根据相关条件确定上岗员工，报集团人力资源部备案。

（三）T4层级、T5层级的专业岗位设置、职数控制和任职员工经集团党组会通过确定，由集团人力资源部统一组织管理。

第三十条员工初始职位等级的确定

（一）本制度实施前在岗工作的员工，其职位等级按照《中国网通集团职位体系套入实施办法》中相关规定确定。

（二）校园招聘应届毕业生在试用期内，按照如下标准确定职位等级：

本科毕业生可确定为不超过7级；

硕士研究生和双学士本科毕业生可确定为不超过9级；

博士研究生可确定为不超过11级。

（三）社会招聘新员工试用期内职位等级可在考虑其既往工作经验、能力素质和任职资格基础上，由各省级公司自主确定。

（四）新员工试用期结束后，在符合相应绩效水平、能力水平和任职资格等条件的前提下，员工职位等级依据所任职岗位确定。

（五）组织调入员工、复转军人的职位等级依据其所在岗位等级、能力水平等确定。

第三十一条各省级公司应为全体员工建立发展档案，关注员工在企业内发展的全过程，为激励和保有人才提供相关记录和依据。

第五章职位体系管理维护

第三十二条职位体系管理维护包括基准岗位管理维护、实际岗位管理维护、岗位序列管理维护和能力素质模型管理维护等。

第三十三条基准岗位管理维护

（一）基准岗位管理维护主要包括职位体系稳定运行后的基准岗位设置调整（新增、拆分、合并、删减）、名称变更、职责变更、岗位等级重新评估、岗位序列归属调整等内容。

（二）集团人力资源部是基准岗位管理维护的归口部门，组织基准岗位的日常管理、定期维护、择机维护；

各级人力资源部负责基准岗位的使用和调整需求的收集分析；

各级专业部门负责提出调整需求，并参加调整研讨。

（三）基准岗位的定期维护

集团人力资源部负责定期对基准岗位的维护需求进行收集汇总，组织分析研究，确定是否调整更新基准岗位。

（四）基准岗位的择机维护

由于业务模式、管理模式、工作流程等发生临时变化使基准岗位设置不再满足实际需要时，集团各专业部门、各省级公司人力资源部可以提出基准岗位择机调整申请，集团人力资源部组织调研分析，确定是否调整更新基准岗位。

（五）基准岗位的调整更新以集团人力资源部发布的正式修订通知为准。

第三十四条实际岗位管理

（一）实际岗位应以基准岗位为依据，按照岗位管理原则，不断优化设置，规范管理，有效支撑企业整体运营。

（二）实际岗位调整时，应尽量减少不能与基准岗位对应的岗位数量。

（三）各省级公司应拟订相应的实际岗位管理办法，对岗位日常管