考核方法汇总.docx

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考核方法汇总

主要考核方法汇总

1、简单排序法：

把一组中的所有员工按照考核指标顺序排列起来即可。

例如，部门中业绩最好的员工被排列在最前面，最差的被排在最后面。

这种方法的主要问题是，当个人的业绩水平相近时难以进行准确排序。

排序

等级

员工姓名

最好

王****

较好

钱****

一般

赵*****

较差

张*****

最差

李*****

2、交错排序法：

先从所有的评价对象中选出最好和最差两名，然后在余下的人员中再选出最好和最差的两名，以此类推，直至全部人员的顺序排定。

此法在人数不多时简单、迅速。

表7-2是使用交替排序法进行评价时所使用的评价表格。

运用交替排序法进行绩效考核的最大优点就是简单实用，其考核结果也令人一目了然，但这种方法容易对员工造成心理压力，在感情上也不易接受。

运用交替排序法进行员工绩效考核

考核所依据的要素：

___________

针对你所要考核的每一种要素，将所有员工的姓名都列举出来。

将工作绩效考核最高的员工姓名列在第1行的位置上；将考核最低的员工姓名列在第20行的位置上。

然后将次最好的员工姓名列在地2行的位置上；将次最差的员工姓名列在第19行的位置上。

将这一交替排序继续下去，直到所有的员工都被排列出来。

考核等级最高的员工

1.________________________________

11.________________________________

2.________________________________

12.________________________________

3.________________________________

13.________________________________

4.________________________________

14.________________________________

5.________________________________

15.________________________________

6.________________________________

16.________________________________

7.________________________________

17.________________________________

8.________________________________

18.________________________________

9.________________________________

19.________________________________

10.________________________________

20.________________________________

3、配对比较法：

参考人力资源课本内容

将所有评价对象一一进行相互比较，根据相互比较，根据比较结果排出名次，即两两比较，然后排序。

一一对比法亦称平行比较法、配对比较法、成对比较法。

这种方式比排序法的简单排序更为科学，可靠。

假定我们要对五名员工进行绩效评价。

在运用一一比较时，我们应先设计出表格，其中表明了所预备评价的员工姓名。

当评价不是针对整体印象而是某个确定的评价要素时还要所评价的要素。

表中“0”表示两者绩效水平一致，当“+”表示横栏上的人比纵栏上的人绩效水平高，“—”的含义与“+”恰恰相反。

将每一名员工得到的“+”相加。

得到的“+”越多，对员工的评价越高。

就“工作质量”要素所做的考核

就“创造性”要素所做的考核

被考核员工姓名：

比较对象

A阿特

B玛丽

C曲克

D蒂恩

E琼斯

比较对象

A阿特

B玛丽

C曲克

D蒂恩

E琼斯

A阿特

—

A阿特

—

B玛丽

—

B玛丽

—

C曲克

—

C曲克

—

D蒂恩

—

D蒂恩

—

E琼斯

—

E琼斯

—

配对比较法的缺点是，一旦下级人数过多（大于5人），手续就比较麻烦，因为配对的次数将是按［n（n-1）］/2（其中n=人数）的公式增长的。

5个下级配对需要10次日10个下级就要配比45次；如有50个下级就要1225次，而且只能评比出下级人员的名次，不能反映出他们之间的差距有多大，也不能反映出他们工作能力和品质的特点。

4、人物比较法：

人物比较法亦称标准人物比较法。

人物比较法是一种特殊的比较法。

这种方法的评价标准与前两种比较法不同：

前面两种比较法都是与人与相比比较，而这种比较法则是所有的人与某一个特定的人即所谓的“标准人物”进行比较，在一定程度上能够使评价的依据更为客观。

实施方法是：

在评价之前，先选出一名员工，以他的各方面表现为标准，将其他员工与之相比较，从而得出评价的结果。

评价项目：

业务知识

标准人物：

孙**

评价员工姓名

非常优秀

比较优秀

相同

比较差

非常差

赵**

钱**

李**

王**

人物比较法的优点是：

能够有效地避免宽大化倾向、中心化倾向以及严格化倾向；设计和使用容易、成本很低；比其他方法更刺激员工的工作积极性。

同时，它的缺点是：

标准人物的挑选很难；无法与组织的战略目标联系；很难发现问题存在的领域，不便于提供反馈和指导；主观性很强，容易发生晕轮误差和武断评价。

5、强制分配法：

强制分配法基于一个有争议的假设-凡是有人的地方，就有左、中、右之分。

强制分配法的使用方法是：

将评价对象分成几类（最好、较好、中等、较差、最差），每一类强制规定有一个百分比，按员工的绩效情况将他（她）归入某一类中。

有时我们还将强制分配法成为硬性分布法。

最简单的轻质分配法就是由评价者通过主观判断将评价对象归于特定的等级。

实际上，强制分配法往往与各种各样的绩效评价结合使用。

等级

最好

较好

中等

较差

最差

比例

10%

20%

40%

20%

10%

员工姓名

赵**

钱**

刘***

李**

王**

孙**

孔***

孟**

周***

郑***

强制分配法同样具有避免宽大倾向、中心倾向以及严格化倾向，设计和使用成本很低的优点。

与此同时，也同样无法与组织战略目标联系，主观性很强。

使用强制分配法时我们应注意，应根据部门业绩决定员工的绩效等级分配比例，而不是平均分配给每个部门相同的比例。

绩效评价不仅仅是为了在部门内部进行评价。

绩效评价应反映出部门对组织绩效的贡献程度。

因此，应该在确定部门员工绩效等级分配比例时，充分考虑部门的绩效。

这种方法的优点是有利于管理控制，特别是在引入员工淘汰机制的公司中，它能明确筛选出淘汰对象，由于员工担心因多次落入绩效最低区间而遭解雇，因而具有强制激励鞭策功能。

当然，它的缺点也同样明显，如果一个部门员工的确都十分优秀，如果强制进行正态分布划分等级，可能会带来方面的的弊端。

6、成绩记录法：

案例1

员工姓名

所属部门

职位名称

指导期间

直接上级

时间

地点