创新管理之IBM.pptx

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蓝色巨人,IBM公司简介IBM（国际商业机器公司）或万国商业机器公司，简称IBM（InternationalBusinessMachinesCorporation）。

总公司在纽约州阿蒙克市，1911年托马斯沃森创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。

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IBM公司成立到今超过半个世纪，可分三个阶段。

第一个阶段：

20世纪50年代至70年代是产品导向的时代。

第二个阶段：

1980年至1993看为营销策略过渡的时代。

第三个阶段：

1993年之后的企业改革与营销再造的时代。

发展历程,第一阶段：

产品导向阶段,第一个时代是由创办人华森父子主持下的IBM，致力于促进美国政府与公私营机构的自动化。

60年代IBM推出360系统，在功能上属于均衡形态的计算机。

70年代，IBM推出370系统，是将360系统在功能上作极大之改良并成为整合性系统。

营运收入主要来自大型客户,第一阶段与营销,在70年代前，IBM的系统推销或用租赁销售方式，赚足大量资金与利润，而且软件与软件服务亦采用租赁方式，与软硬件套装策略，顾客必须全盘接受IBM的软硬件与服务合约，才能获得IBM系统与服务。

IBM由于先入市场，顾客最多，早已家喻户晓，因此公司不用采取什么广告策略。

第二阶段：

营销策略过渡的阶段,开始时，IBM中大型系统的产品仍为公司的主要收入来源，到1990年左右，公司加强整体解决方案的服务策略，服务方面的收入渐成为公司主要的营收来源之一。

在80年代推出PC个人用计算机，但因未把握住好的时机，而且不谙通路策略，一直未能有较佳起色，之后公司开始注意广告策略。

公司遇困境,IBM全球数十万员工组成的阶层式组织体积庞大，而且因长年的成功而自满。

90年代全球经济开始不景气。

计算机市场从卖方市场逐渐转为买方市场。

竞争对手又推出新的产品。

战略错误,轻视比尔.盖茨的软件操作系统，认为只有硬件才是生财之道。

对个人计算机嗤之以鼻，认为微机的利润不可与大型主机（IBM公司传统强项）同日而语。

对操作灵活、具有互动功能的客户机/服务器运算模式不屑一顾，坚持主机后台与终端的传统运算模式。

第三阶段:

企业改革与营销再造阶段,1990年开始，IBM公司由于市场反应迟钝，加上最大的致命伤在于科技发展迅速，硬件进步神速，价格下降，一个拥有处理图形与复杂指令的工作站，价格只有大型系统的1/100，但功能相近，加上在个人计算机市场中的IBM无法提出创新的市场营销策略，而使DellCompaqHP等厂商后来居上，在经济不景气的情况下，顾客逐渐远离。

IBM的转型之路,一.文化是根本的改变，IBM的转型首先是对企业文化的再造。

1.IBM确立了“服务用户、方便用户、以用户为导向”的服务宗旨，建立了360度客户服务的理念。

2.树立了合作共赢的观念，强调与竞争对手和上下游厂商的合作。

3.改变了业绩文化。

郭士纳明确提出，IBM优秀员工应当从三个方面衡量。

第一是Win，力争致胜。

第二是Executive，执行力。

第三是Team，团队精神。

二.兼容大度强调纵横合作,1.加强横向合作，谋求双赢局面经历了90年代初的失败后，IBM一改以老大自居的傲气，在必要情况下与同业合作，利用它们现成的技术，或将自己的技术向同业出售。

2.加强纵向合作，转向OEM模式1998年底，IBM将其苦心经营多年的IGN产品卖给AT&T。

IBM则专注于自身的核心业务信息技术服务，为全球500强中的大部分企业进行信息系统数据管理服务。

采取开放合作的OEM代工模式，向其他厂商供应中间产品。

通过OEM代工模式，IBM不仅降低了成本，而且控制了价值链上关键的技术环节。

通过关键环节的技术转让或出售技术使用许可，IBM赚取了10多亿美元的收入，并逐年增加。

3.开放产品标准，力争上下左右兼容,以前IBM曾经试图强迫其消费者和客户服从它的内部体系，而现在则承诺它的几乎所有产品都将遵循公用标准并使用开放式软件。

软件开发标准方面，IBM一改过去封闭自守的风格，采取开放的姿态，其软件不再受限于自身的硬件平台，在各大商家的产品平台上均可运行。

四.“以客户为中心”的技术创新IBM在研究和开发领域的长期投入使得IBM一直以来在专利方面都处于领先地位。

但由于IBM一直是闭门研究，研发成果与市场需求脱钩，因而不能将丰富的知识产权资源转化成具有竞争力的产品。

如今，IBM坚持“以市场为导向，以客户为中心”的技术创新，研究部门不仅仅要把研究开发构想引入生产领域，更重要的是要先了解市场的需求，然后再确定研究的项目。

五.差异化服务道路1.重视对中小企业的服务长期以来，IBM主要面向大企业客户，但是购买IT产品增长最快的是中小企业，但中小企业由于技术力量单薄，往往比大企业更需要厂商专业服务。

90年代以来，IBM加强了对中小企业的服务，并提出了具体的服务项目。

2.量化服务IBM设计了“客户的满意度”这一指标来量化虚拟的服务。

IBM将客户的满意度分为三个等级：

一是基本要求，二是符合期望，三是超越期望。

为了确保对客户需求的快速反应，IBM并没有建立严密的管理体制来管理服务，而是要服务工程师通过登记的时间和行程马上到达客户那里。

修理完毕都必须向公司汇报，这样就形成了量化管理。

IBM的牛人,董事会在1992年底开始对外物色可以接掌IBM企业的首席执行官。

最后在猎人头公司提出的十大候选人中，选择了当时是纳比斯柯企业的首席执行官郭士纲担任。

郭士纳对IBM困境做出的决策：

发挥优势，卖走劣势，向未来方向进军。

一.郭士纳加强了服务，在服务方面投入了大量的人力，在过去几年之内，每年以超过20的速度在增长。

服务销售量一年接近190亿美元。

二.郭士纳强调IBM要在软件方面继续发展，但发展是一个选择性的发展，比如不准备跟Windows在桌面机上的操作系统竞争，躲开微软的锋芒，而在数据库、系统管理、协同运作等方面拿到领先地位。

因此，现在软件部门也是IBM增长利润的一个来源。

IBM过去几年的增长大部分在软件和服务领域里。

三.郭士纳上台后，并购了很多的公司，在经营上，郭士纳打破了IBM多年的老大作风，提倡糖果店策略，即IBM像是一家糖果店，而不是专卖店，客户到IBM来，客户想买什么糖果就能买到什么糖果。

因此，IBM在服务器上又多了一个用英特尔处理器生产的服务器Nefinity，而在这之前，IBM向来都是用自己的处理器来生产服务器。

四.1999年9月，郭士纳又将没有竞争优势的网络设备部门的运行关掉，但仍会保留其某些旧技术，使自己能与网络巨头思科（Cisco）公司合作。

由此，思科公司买入IBM在交换机和路由器技术方面的知识产权200项专利。

为此，郭士纳不仅甩掉了一个大包袱，让IBM竞争的翅膀更加轻盈一些。

五.对IBM进行了一次彻底的业务重组。

IBM共节约了80亿美元的成本，并将内部的信息技术费用降低了47。

同时还取得了以下成果：

将硬件的开发时间由4年降到平均16个月，有些产品的开发只需要6个月；准时发货率由70提高到95；存货费用减少了22亿美元，货品注销费用减少了8亿美元；材料费用降低了近3亿美元；发货费用降低了2.7亿美元；客户满意度大幅度提高。

总结,IBM因其辉煌业绩而被人们称为“蓝色巨人”。

然而“巨人”不等于完善无缺、长胜不败的“神人”，也会因为其身躯巨大而偶尔“头脑反映迟钝、肢体僵硬和步伐放慢”。

但是蓝色巨人的可贵之处在于不但没有跨掉，反而经过变革而创造了巨人再现活力和魅力的奇迹。

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