精细化管理教案_精品文档Word下载.doc

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企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密；

与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。

4、精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。

一个企业在确立了建设“精细管理工程”这一带有方向性的思路后，重要的就是结合企业的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段性完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细管理工程在企业发展中的功能、效果、作用。

同时，我们也要清醒地认识到，在实施“精细管理工程”的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。

“精细”的境界就是将管理的规范性与创新性最好地结合起来，从这个角度来讲，精细管理工程具有把企业引向成功的功能和可能。

二、精细化管理起源

1、被誉为科学管理之父的泰勒，早年做过学徒，后来不断从杂工、技工、技师、维修工长一路成长为总工程师。

1881年，25岁的泰勒在钢铁工厂工作期间，通过对工人操作动作的研究和分析，消除不必要的动作，改正错误的动作，确定合理的操作方法，选定合适的工具……这些让泰勒总结出来一套合理的操作方法和工具培训工人，使大多数人都能达到超过定额。

1911年，泰勒发表了《科学管理原理》一书，这是世界上第一本精细化管理著作。

2、二次世界大战后，企业规模的扩大，生产技术日趋复杂，产品更新换代周期缩短，生产协作要求更高。

在这种情况下，对企业经营者管理提出了更加精细化的要求。

于是，包括决策理论、运筹学、系统工程在内的很多理论被引用如经济管理领域。

这些理论和方法以决策过程为着眼点，特别注重定量分析与数学的应用，以及系统结构与整体协调，所以被称为管理科学。

3、后来，日本的精益生产思想对精细化管理思想的形成都有相当的影响。

三、精细化管理的内容

精细化管理是一个全面化的管理模式。

全面化是指精细化管理的思想和作风要贯彻到整个企业的所有管理活动中。

它包含以下几个部分：

1、精细化的操作：

是指企业活动中的每一个行为都有一定的规范和要求。

每一企业的员工都应遵守这种规范，从而让企业的基础云做更加正规化、规范化和标准化，为企业的拓展提供可推广性、可复制性。

2、精细化的控制：

是精细化管理的一个重要方面。

它要求企业业务的运作要有一个流程，要有计划、审核、执行和回顾的过程。

控制好了这个过程，就可以大大减少企业的业务运做失误，杜绝部分管理漏洞，增强流程参与人员的责任感。

3、精细化的核算：

是管理者清楚认识自己经营情况的必要条件和最主要的手段。

这就要求企业的经营活动凡与财务有关的行为都要记帐、核算。

还要通过核算去发现经营管理中的漏洞和污点，减少企业利润的流失。

4、精细化的分析：

是企业取得核心竞争力的有力手段，是进行精细化规划的依据和前提。

精细化分析主要是通过现代化的手段，将经营中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪。

同时，还要通过精细化的分析，去研究提高企业生产力和利润的方法。

5、精细化的规划：

是容易被管理者忽视的一个问题，但精细化规划是推动企业发展的一个至关重要的关键点。

企业的规划包含有两个方面：

一方面是企业高层根据市场预测和企业的经营情况而制定的中远期目标，这个目标包括了企业的规模、业态、文化、管理模式和利润、权益等等；

另一方面是企业的经营者根据企业目标而制定的实现计划。

所谓精细化的规划则是指企业所制定的目标和计划都是有依据的、可操作的、合理的和可检查的。

四、精细化管理的实施要点

精细化管理的4个意识、2大原则、5个实施要点。

1、精细化管理的4个意识

细节意识：

精细化管理不能等同于细节。

但细节理念的提出是精细化管理的基础。

全面地看，细节思想体现在组织管理中，至少有如下思考：

第一，细节是一种态度，是一种管理者素质。

第二，细节是一种习惯，是一种风格。

第三，细节意识是一种执行的文化。

服务意识：

我们在这里说的服务意识，更多的是指上级对下级的服务。

在上下层级的管理沟通中，什么是精细化？

为下级做好精细的服务是其主要内容。

从管理的字面上理解，管理是什么？

就是“管”和“理”。

“管”是监督和控制，“理”是指导和服务。

前面我们说过，对于管理者来说，重要的不在制度，而在于程序，即指导企业成员做正确的事以及正确地做事。

这就是“理”，也就是指导和服务。

所谓做正确的事，即要求企业的战略必须正确，能够使企业的付出得到最大程度的回报，否则员工的付出即是无效的付出，无疑是一种浪费。

所谓正确地做事，则强调的是要用正确的方法做事，提高做事的效率，从而使企业的战略目标得以顺利地实现。

这些，都首先要求我们的管理者做好下属的服务，而不是等着下属犯错后给予惩罚，所以我们说，处罚员工是管理者的无奈，某种程度上，是管理者的无能。

有个故事，说的是一个小和尚在庙里担任撞钟一职，三个月之后，觉得无聊至极，“当一天和尚撞一天钟”而已。

有一天，住持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。

小和尚很不服气地问：

“我撞的钟难道不准时、不响亮？

”老住持耐心地告诉他：

“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。

钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。

”

从管理的角度讲，故事中的住持犯了三个错误：

一是住持没有提前公布工作标准，使小和尚不知道撞钟要撞到什么程度；

二是没有向小和尚说明撞钟的重要性，而不明白工作的意义，容易使他产生懈怠心理；

三是没有对小和尚进行相应的训练，使小和尚具备相应的工作技能。

所谓凡事“预则立，不预则废”，指的就是事先要对所布置的工作进行全面规划，让执行者知道做什么（明确工作职责）、为什么做（明白工作的意义）、怎样做（做事的方法）以及做到什么程度（工作标准），只有这样，才能保证执行者达到让管理者满意的工作效果。

没有不合格的员工，只有不合格的管理者。

就“布置等于完成”这一问题来说，这样做的管理者实际上是省去了后续的管理步骤。

对于一个完整的任务流程来说，管理者在布置完任务之后，还应该跟踪督促、检查落实、结果评估等环节。

把布置当作完成的管理者实际是偷工减料，管理有失于粗放。

且不说后续的管理环节，就拿布置任务来说，很多领导也做得非常不到位，根本达不到精细化管理的要求。

其实，对于管理者来说，布置任务粗放或是细致，对执行效果有着密不可分的关系。

许多企业，管理者在布置单项任务或临时性工作时，只是简单地分派任务，指定张三做这件事，李四做那件事，下达任务之后，就算布置完了。

这样粗放、笼统地布置工作，难免工作达不到满意的结果。

我们很多企业的管理者管得多，控制多，而指导少服务少。

比如，在布置工作时，至少需要以下几个步骤：

●与责任人或责任部门沟通，阐明工作内容、目的、事情结果好坏对企业的影响。

●落实责任到具体个人。

●提出工作质量标准，即工作的质量要求。

●明确工作数量、进度要求、完成时限。

●提示工作的重点、难点，对易出差错之处提请注意。

●说明工作流程。

可以提示工作方法，但更注重让其在实践中摸索。

●说明要对结果进行检查，并说明考核事项、考核标准，并根据考核结果进行奖惩。

明确了布置的任务，并有了这样细致的要求，要任务接受人做不精细都不容易，除非接受任务者故意或者能力不够。

那就属于另外的管理内容了。

能这样做的管理者，更多扮演的是服务者，是“理”的范畴。

这就是我们说的服务意识。

规则意识：

规则，包括流程和制度，其中尤其是流程或叫程序更为重要。

规则的细，首先是程序的细。

制度是什么？

制度是对流程关键点的控制，流程和程序比制度重要，遵循了流程和程序，制度就是无效的。

德国的乡下，他们的电话亭是分男女的，经常标有WOMEN的电话亭没人但MEN这边排着长队，这个时候谁都可以到女电话亭打电话啊！

可是没有，“傻”得可爱的德国男人就老老实实在属于自己性别的电话亭排着队。

这种规则意识，是成就伟大企业的基石。

系统意识：

强调精细化管理的系统意识，其实是反对从某一横切面上去讨论精细化管理。

不言而喻企业管理是一个有机的关联的系统。

描述各管理要素的关联关系，其实也不难，可以用4句话说清楚：

●发现点的问题，寻求面的解决；

●问题出在岗位，答案藏在流程；

●员工违反流程，岗位培训缺位；

●反复训练无效，企业文化之过。

许多管理者习惯于发现问题责难下属。

“优秀的管理者对管理事故的第一反应是检讨系统责任而不是针对员工本身”（戴明语），当我们发现某个员工的作业失误时，管理者首先要想到的是这个员工的岗位责任，离开岗位责任谈论员工，起码是不公平的。

同样，针对某个岗位上员工的错误，我们第一时间要检讨的是作业程序，什么叫错误，违反规定动作就是错误。

而不是出了问题才是错误。

我们过去长期的思考方式，就是出了问题才叫犯错误，管结果，不管过程。

流程已经违反了，这本身就是错误，因为流程错了，最后的问题是必然的。

没有出问题是偶然的。

2、精细化管理的2大原则

立足专业；

科学量化。

3、精细化管理的5个实施要点

基于归核化经营和区隔化市场的战略分解；

归核化不等专业化，也不等于简单地否定多元化，而是强调企业的业务与企业核心能力的相关性，强调业务向企业的核心能力靠拢，资源向核心业务集中。

归核化后的企业仍是多元化的，但业务间的关联度较高，企业的经营绩效较好，竞争优势明显，竞争力增强。

归核化战略思想的提出，提高了企业能力理论的实用性。

归核化的特点

　　第一，前提是多元化企业。

对专业化企业而言，不存在归核化的问题，而且主要是针对多元化程度较高、很高的企业而言。

　　第二，结果仍是多元化企业。

由于其前提所决定，企业实施归核化后，一般仍是多元化企业，较少转化为专业化企业。

但呈现多元状态的各个业务之间的相关性由无关、低度相关转化为中度或高度相关。

　　第三，过程是多种策略的综合运用。

　　第四，目标是通过向核心业务（一个或多个）的回归和集中资源，提高企业的整体竞争力。

美国企业的归核化浪潮有两个鲜明的特点：

第一，中度多元化。

归核化不等于专业化，而是多元化程度有所降低。

第二，兼并后的业务剥离、业务对换、战略联盟明显增加。

以流程优化和岗位明晰为重点的规则整合；

立足于成本控制和绩效考核的内部市场化；

满足数据化管理和管理固化的信息化；

以准军事化训练提升全员素质。

五、国内有关精细化管理思想的完善

概念的提出及其内涵

精细化作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本的企业在20世纪50年代提出的。

“天下大事，必做于细。

”精细化管理的理论已经被越来越多的企业管理者所接受，精细化管理就是一种先进的管理文化和管