企业管理存在的问题Word文档下载推荐.docx
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（1）员工不进步，企业逐渐丧失战斗力，甚至倒闭。
（2）企业家要有狼性，以结果为导向，建立淘汰机制（优胜劣解决方案：
（110、员工总是不尽力
（2）人力资源的储备；
汰）；
1）员工付出与回报不成比例；
根本原因：
（）缺乏做3）员工不知道工作的意义，看不到自己的未来；
（（2导致后果：
员工只做任务，不做结果。
事的流程和考核标准。
）与下属沟通他所在职位的意义，树立公司远景；
解决方案：
（12）让所有员工明白：
员工与企业是商业交换的关系，交换的是结果；
（
3）让每个部门制定工作的详细流程；
（、制度一条条，执行没办法4）用淘汰机制激发员工行动能力。
11（
）监督不到位。
2（）流程可操作性不强；
（31根本原因：
（）制度太复杂；
，达不到结果形同虚设导致后果：
制度解决方案：
制度制定后，执行力实施的三化原则：
.
）流程化：
事前做什么？
事中做什么？
事后做什么？
（1
都要明晰化。
强调什么，就去量化工作内容2）明晰化：
流程中的每个（什么。
不能量化，就难以考核；
）操作化：
把明晰的流程做成可操作的、有数量目标的，还要有行动（3
措施4、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃导致后果：
）老板对结果不够坚定。
）执行中追求完美；
（2根本原因：
（1）执行中，速度第一，解决方案：
（10<
0.1过于追求完美的结果往往等于0.
2）阶段性地检查结果；
完美第二；
（三、永）真正的执行型人才三大标准：
一、信守承诺二、结果导向（3不言败、不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥5）没有设立流程（2根本原因：
（1）议的结果不明确；
失去了开会的意义，不是为了解决问题而是形式。
浪费时间，影响效率。
解决方案：
设立会议流程）会议前：
准备好会议所需资料。
定义会议结果，一切以结果为导向。
（1）会议后：
总结，作出具体实施方（3）会议中：
只谈与结果有关的话题。
案。
10%的结果6、付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中）计划太完美，执行没有重2）没有定义好阶段性的结果；
（根本原因：
（1）缺乏监控流程。
（3点；
导致后果：
付出很多，计划没有得到预期的结果，因为企业是靠结果生存，长期没有结果，企业就无法持续。
）跟执行层沟通计划的意义，明确计划所要的结果；
（1）根据结果设立计划（13
（2）定义好阶段性的结果，并检查与监督；
实施的流程根本原因：
、部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责7）奖罚不明确
（1）责任没有锁定好；
2（导致后果：
企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡。
）明确部门责任，界定清楚（一旦出现错误，没有推卸责任的机1解决方案：
（会）；
）对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定；
、员工163）培养或选择愿意主动承担责任的人作为晋升对象，树立榜样。
（总有很多“道理”，让你觉得他没有做好事情是有原因）员工只是在做任务没有做结21）老板对结果的定义不明确；
（果。
解决方2）效率低下。
（1）员工做事，但没有做到想要的结果；
（1）领导者要明确结果。
案：
（）明确执行力的定（3
（2）员工跟上级沟通上级想要的结果。
义：
任务≠结果个根本原因：
熟人文、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形8导致后果：
制度形同虚设化，凡事“情在前，理在后”
）（21）领导者观念要突破，凡事“理在前，情在后”解决方案：
（、能人来了，制度却坏18制度的执行是自上而下的，先从老总以身作则开始。
了，能人走了，业绩就滑坡。
）人力资源储备不足（2根本原因：
（1）老板过于依赖能人；
）能人可以成就你，也可以2导致后果：
（1）制度变形让员工感觉不公平；
（毁灭你。
、你的192）作好人力资源储备解决方案：
（1）在制度面前，人人平等；
（团队不缺能人但缺乏活力11、制度一条条，执行没办法）用淘汰机制激发员工行动能力。
（43）监督不到位。
（2）流程可操作性不强；
（1）制度太复杂；
形同虚设，达不到结果导致后果：
（1都要明晰化。
措施9、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃导致后果：
2）执行中追求完美；
（1（）执行中，速度第一，1过于追求完美的结果往往等于0<
0.10.解决方案：
（2完美第二；
（）阶段性地检查结果；
三、永二、结果导向（3）真正的执行型人才三大标准：
一、信守承诺不言败10、不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥2）没有设立流程1）议的结果不明确；
（根本原因：
（导致后果：
设立会议流程1）会议前：
（）会议后：
总结，作出具体实施方（32）会议中：
（案。
的结果10倍的精力，可往往只得到计划中10%11、付出比计划多）计划太完美，执行没有重2根本原因：
（1）没有定义好阶段性的结果；
（）缺乏监控流程。
（1）根据结果设立计划13（
（2）定义好阶段性的结果，并检查与监督；
，没人对结果和业绩负责12、部门之间相互推诿，人人规避风险2）奖罚不明确）责任没有锁定好；
（（1导致后果：
（2、员工163）培养或选择愿意主动承担责任的人作为晋升对象，树立榜样。
（总有很多“道理”，让你觉得他没有做好事情是有原因）员工只是在做任务没有做结）老板对结果的定义不明确；
（2根本原因：
（1果。
）员工做事，但没有做到想要的结果；
（11）领导者要明确结果。
（）明确执行力的定3（）员工跟上级沟通上级想要的结果。
（2
任务≠结果个.
熟人文13、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形导致后果：
）2（解决方案：
（1）领导者观念要突破，凡事“理在前，情在后”、能人来了，制度却坏18制度的执行是自上而下的，先从老总以身作则开始。
2）人力资源储备不足1）老板过于依赖能人；
（）能人可以成就你，也可以）制度变形让员工感觉不公平；
（2导致后果：
（1毁灭你。
、你的）作好人力资源储备191）在制度面前，人人平等；
（2解决方案：
（团队不缺能人但缺乏活力）公司激励机制和淘汰机制不（21）员工不明确自己的结果；
根本原因：
（完善。
）员工有能力，没有发挥出来导致后果：
（1）把员工的个人发展战略和企业的发展结合在一起；
（1、关键人员“叛逃”造成巨大损失2）设立完善激励机制、淘汰机制。
20（）43）能人体系；
（1）制度不完善；
（2）授权与监督不平衡（的管理核心员工导致后果：
给企业造成人力、物力、财力等巨大损失）备（3）完善人力资源制度；
（2）授权与监督平衡；
（1的管）加强对核心员工（4人力资源，建立不依赖于能人的制度体系；
理、协调的事很多，却越协调，事越多21导致后根本原因：
职责不明确、都在以自我为中心，没有以公司结果为导向。
果：
部门间相互推卸责任，相互扯皮，造成企业内耗。
）建立完善32）明确职责；
（解决方案：
（1）明确公司结果，统一目标；
（的工作流程大企业病，程序繁多、部门壁垒、信息不通等14、小企业犯）各部门以自我2）组织结构臃肿，以显示企业管理的水平；
（1为中心。
解企业内部沟通导致后果：
（1）不畅，部门之间互相设置障碍，效率不高。
核心文）以客户价值为导向，）有效简化组织架构；
（决方案：
（12统一企业.
化。
）3
（2）没有检查和监督；
（15对员工做事的结果没有清晰的定义；
没有明确的奖罚机制）“好人主义”导致企业的权谋文化，都去搞人际关系，而不提1导致后果：
（供结果2）员工不能提供结果，导致企业无法生存（
企业管理都会存在哪些问题？
我咨询过的一个老板说：
“公司小，没有必要！
”有意思的是我去帮别人咨询调查的时候，有的连基本的规章都没有，甚至岗位职责不清新，谁都能管，但谁都又不管，最终要推到老板那，老板皱着眉头说“就这么着吧”，公司没有“责权利”，也没有标准。
员工不知道每天该干什么？
干到什么程度？
考核就是出勤。
真晕！
烦琐复杂型
这里就要提到组织机构的设置和流程管理，部门制度规划的很细，层层设置关卡，本来很简单的一件事情，搞的很复杂。
最后就等着，影响了工作情绪，什么时候批了什么时候做，也不理了，耽误了事我也没办法。
自我粉碎型
也许有领导的原因，制度规定到了老板那就成了废纸。
别人该干什么干什么？
亲情化管理太重，自我粉碎，也就没了规矩，各自孤立，互不沟通，信息流堵塞，老板最清楚一切细节。
甚至申请办公物品都要老板亲自批。
多累呀！
我接触过一个电气企业，老板就是业务员，唯一的业务员。
其他员工“假装干活，混一天算一天”。
打肿充胖型
岗位设置到是很全，一看真是个大公司，搞一个副总整天没事干，真正有能力的人还提不上来。
怨声载道！
“以目标定事、以事定岗、以岗定人”。
中国不少企业存在“以人定岗”的问题。
主要出力的人员整天忙死，其他人都闲死。
部门设置重叠，打肿脸装胖子，既浪费又会发生事端，何必呢？
设置一定要合理科学。
完美苛刻型
很多管理者，做事追求完美，常常用自己的行为标准和价值去要求别人，这样很容易在管理者和被管理者之间出现各种紧张气氛；
管理者觉着“烂泥扶不上墙”，被管理者“害怕紧张，为什么我总打不到他的标准”的各种现象。
半吊子型
执行不到位就是半吊子。
这种作风存在很多人身上。
做事做一半，没有结果，.
也不负责任。
还阵阵有词，不高兴就走，也不接受教育。
如何是好？
现在都要讲执行力。
很关键。
有一次在某食品公司做咨询中，在车间里，我顺手拿着躺在地上的扫靶，
放好后，叫人拿来标签贴上，写上扫靶，告
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