企业管理存在的问题Word文档下载推荐.docx
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(1)员工不进步,企业逐渐丧失战斗力,甚至倒闭。
(2)企业家要有狼性,以结果为导向,建立淘汰机制(优胜劣解决方案:
(110、员工总是不尽力
(2)人力资源的储备;
汰);
1)员工付出与回报不成比例;
根本原因:
()缺乏做3)员工不知道工作的意义,看不到自己的未来;
((2导致后果:
员工只做任务,不做结果。
事的流程和考核标准。
)与下属沟通他所在职位的意义,树立公司远景;
解决方案:
(12)让所有员工明白:
员工与企业是商业交换的关系,交换的是结果;
(
3)让每个部门制定工作的详细流程;
(、制度一条条,执行没办法4)用淘汰机制激发员工行动能力。
11(
)监督不到位。
2()流程可操作性不强;
(31根本原因:
()制度太复杂;
,达不到结果形同虚设导致后果:
制度解决方案:
制度制定后,执行力实施的三化原则:
.
)流程化:
事前做什么?
事中做什么?
事后做什么?
(1
都要明晰化。
强调什么,就去量化工作内容2)明晰化:
流程中的每个(什么。
不能量化,就难以考核;
)操作化:
把明晰的流程做成可操作的、有数量目标的,还要有行动(3
措施4、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃导致后果:
)老板对结果不够坚定。
)执行中追求完美;
(2根本原因:
(1)执行中,速度第一,解决方案:
(10<
0.1过于追求完美的结果往往等于0.
2)阶段性地检查结果;
完美第二;
(三、永)真正的执行型人才三大标准:
一、信守承诺二、结果导向(3不言败、不开会不知道做啥,开会了也解决不了啥5)没有设立流程(2根本原因:
(1)议的结果不明确;
失去了开会的意义,不是为了解决问题而是形式。
浪费时间,影响效率。
解决方案:
设立会议流程)会议前:
准备好会议所需资料。
定义会议结果,一切以结果为导向。
(1)会议后:
总结,作出具体实施方(3)会议中:
只谈与结果有关的话题。
案。
10%的结果6、付出比计划多10倍的精力,可往往只得到计划中)计划太完美,执行没有重2)没有定义好阶段性的结果;
(根本原因:
(1)缺乏监控流程。
(3点;
导致后果:
付出很多,计划没有得到预期的结果,因为企业是靠结果生存,长期没有结果,企业就无法持续。
)跟执行层沟通计划的意义,明确计划所要的结果;
(1)根据结果设立计划(13
(2)定义好阶段性的结果,并检查与监督;
实施的流程根本原因:
、部门之间相互推诿,人人规避风险,没人对结果和业绩负责7)奖罚不明确
(1)责任没有锁定好;
2(导致后果:
企业内部形成推诿、扯皮风气,导致团队丧失凝聚力,业绩滑坡。
)明确部门责任,界定清楚(一旦出现错误,没有推卸责任的机1解决方案:
(会);
)对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定;
、员工163)培养或选择愿意主动承担责任的人作为晋升对象,树立榜样。
(总有很多“道理”,让你觉得他没有做好事情是有原因)员工只是在做任务没有做结21)老板对结果的定义不明确;
(果。
解决方2)效率低下。
(1)员工做事,但没有做到想要的结果;
(1)领导者要明确结果。
案:
()明确执行力的定(3
(2)员工跟上级沟通上级想要的结果。
义:
任务≠结果个根本原因:
熟人文、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形8导致后果:
制度形同虚设化,凡事“情在前,理在后”
)(21)领导者观念要突破,凡事“理在前,情在后”解决方案:
(、能人来了,制度却坏18制度的执行是自上而下的,先从老总以身作则开始。
了,能人走了,业绩就滑坡。
)人力资源储备不足(2根本原因:
(1)老板过于依赖能人;
)能人可以成就你,也可以2导致后果:
(1)制度变形让员工感觉不公平;
(毁灭你。
、你的192)作好人力资源储备解决方案:
(1)在制度面前,人人平等;
(团队不缺能人但缺乏活力11、制度一条条,执行没办法)用淘汰机制激发员工行动能力。
(43)监督不到位。
(2)流程可操作性不强;
(1)制度太复杂;
形同虚设,达不到结果导致后果:
(1都要明晰化。
措施9、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃导致后果:
2)执行中追求完美;
(1()执行中,速度第一,1过于追求完美的结果往往等于0<
0.10.解决方案:
(2完美第二;
()阶段性地检查结果;
三、永二、结果导向(3)真正的执行型人才三大标准:
一、信守承诺不言败10、不开会不知道做啥,开会了也解决不了啥2)没有设立流程1)议的结果不明确;
(根本原因:
(导致后果:
设立会议流程1)会议前:
()会议后:
总结,作出具体实施方(32)会议中:
(案。
的结果10倍的精力,可往往只得到计划中10%11、付出比计划多)计划太完美,执行没有重2根本原因:
(1)没有定义好阶段性的结果;
()缺乏监控流程。
(1)根据结果设立计划13(
(2)定义好阶段性的结果,并检查与监督;
,没人对结果和业绩负责12、部门之间相互推诿,人人规避风险2)奖罚不明确)责任没有锁定好;
((1导致后果:
(2、员工163)培养或选择愿意主动承担责任的人作为晋升对象,树立榜样。
(总有很多“道理”,让你觉得他没有做好事情是有原因)员工只是在做任务没有做结)老板对结果的定义不明确;
(2根本原因:
(1果。
)员工做事,但没有做到想要的结果;
(11)领导者要明确结果。
()明确执行力的定3()员工跟上级沟通上级想要的结果。
(2
任务≠结果个.
熟人文13、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形导致后果:
)2(解决方案:
(1)领导者观念要突破,凡事“理在前,情在后”、能人来了,制度却坏18制度的执行是自上而下的,先从老总以身作则开始。
2)人力资源储备不足1)老板过于依赖能人;
()能人可以成就你,也可以)制度变形让员工感觉不公平;
(2导致后果:
(1毁灭你。
、你的)作好人力资源储备191)在制度面前,人人平等;
(2解决方案:
(团队不缺能人但缺乏活力)公司激励机制和淘汰机制不(21)员工不明确自己的结果;
根本原因:
(完善。
)员工有能力,没有发挥出来导致后果:
(1)把员工的个人发展战略和企业的发展结合在一起;
(1、关键人员“叛逃”造成巨大损失2)设立完善激励机制、淘汰机制。
20()43)能人体系;
(1)制度不完善;
(2)授权与监督不平衡(的管理核心员工导致后果:
给企业造成人力、物力、财力等巨大损失)备(3)完善人力资源制度;
(2)授权与监督平衡;
(1的管)加强对核心员工(4人力资源,建立不依赖于能人的制度体系;
理、协调的事很多,却越协调,事越多21导致后根本原因:
职责不明确、都在以自我为中心,没有以公司结果为导向。
果:
部门间相互推卸责任,相互扯皮,造成企业内耗。
)建立完善32)明确职责;
(解决方案:
(1)明确公司结果,统一目标;
(的工作流程大企业病,程序繁多、部门壁垒、信息不通等14、小企业犯)各部门以自我2)组织结构臃肿,以显示企业管理的水平;
(1为中心。
解企业内部沟通导致后果:
(1)不畅,部门之间互相设置障碍,效率不高。
核心文)以客户价值为导向,)有效简化组织架构;
(决方案:
(12统一企业.
化。
)3
(2)没有检查和监督;
(15对员工做事的结果没有清晰的定义;
没有明确的奖罚机制)“好人主义”导致企业的权谋文化,都去搞人际关系,而不提1导致后果:
(供结果2)员工不能提供结果,导致企业无法生存(
企业管理都会存在哪些问题?
我咨询过的一个老板说:
“公司小,没有必要!
”有意思的是我去帮别人咨询调查的时候,有的连基本的规章都没有,甚至岗位职责不清新,谁都能管,但谁都又不管,最终要推到老板那,老板皱着眉头说“就这么着吧”,公司没有“责权利”,也没有标准。
员工不知道每天该干什么?
干到什么程度?
考核就是出勤。
真晕!
烦琐复杂型
这里就要提到组织机构的设置和流程管理,部门制度规划的很细,层层设置关卡,本来很简单的一件事情,搞的很复杂。
最后就等着,影响了工作情绪,什么时候批了什么时候做,也不理了,耽误了事我也没办法。
自我粉碎型
也许有领导的原因,制度规定到了老板那就成了废纸。
别人该干什么干什么?
亲情化管理太重,自我粉碎,也就没了规矩,各自孤立,互不沟通,信息流堵塞,老板最清楚一切细节。
甚至申请办公物品都要老板亲自批。
多累呀!
我接触过一个电气企业,老板就是业务员,唯一的业务员。
其他员工“假装干活,混一天算一天”。
打肿充胖型
岗位设置到是很全,一看真是个大公司,搞一个副总整天没事干,真正有能力的人还提不上来。
怨声载道!
“以目标定事、以事定岗、以岗定人”。
中国不少企业存在“以人定岗”的问题。
主要出力的人员整天忙死,其他人都闲死。
部门设置重叠,打肿脸装胖子,既浪费又会发生事端,何必呢?
设置一定要合理科学。
完美苛刻型
很多管理者,做事追求完美,常常用自己的行为标准和价值去要求别人,这样很容易在管理者和被管理者之间出现各种紧张气氛;
管理者觉着“烂泥扶不上墙”,被管理者“害怕紧张,为什么我总打不到他的标准”的各种现象。
半吊子型
执行不到位就是半吊子。
这种作风存在很多人身上。
做事做一半,没有结果,.
也不负责任。
还阵阵有词,不高兴就走,也不接受教育。
如何是好?
现在都要讲执行力。
很关键。
有一次在某食品公司做咨询中,在车间里,我顺手拿着躺在地上的扫靶,
放好后,叫人拿来标签贴上,写上扫靶,告