十二五时期城商行发展模式转型路径研究Word格式文档下载.docx

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1674—5477（2011）06—0061—06

2011年是”十二五”开局第一年.未来五年城

商行发展将面临哪些环境的变化?

如何紧跟经济发

展方式和结构调整步伐,加快经营模式转型,寻找

可持续发展路径.是当前城商行亟待思考的问题.

一

”十一五”期间我国城商行的发展轨迹

“十一五”时期,我国城商行发展步入了跨越式

轨道,走过了令人瞩目的”五年黄金期”.实现了规

模,质量和效益的稳步增长（见图1）.一是从规模

来看,资产总额由1.97万亿增加到7.85万亿,增长

了3倍;

市场占有率由5.2%增加到8.3%,提高了

3.1个百分点.二是从质量来看,不良贷款额由842

亿元下降到325亿元;

不良贷款率由7.73%下降到

0.91%,降低了6.82个百分点,实现了双降.三是从

效益来看,资产利润率和资本利润率由负转正,盈

利能力大幅提升.2010年我国城商行平均资产利润

率和资本利润率分别达到1.14%和18.3%,赢利能力

超过了国有银行和股份制银行.

二,城商行发展模式存在的主要问题

从”十一五”时期城商行运行轨迹,我们可以

看到其发展成绩巨大,但也暴露出发展模式粗放,

图1”十一五”时期城商行的资产总额,市场占有

率,不良贷款率走势图

同质化现象严重.总体来说,”十一五”时期我国

城商行发展仍然处于以规模扩张为主导,以同质化

竞争为手段的粗放式发展阶段.这种粗放式发展模

式的形成与我国经济金融的增长方式密切相关,暴

露了城商行发展面临的突出问题.主要表现在:

（一）战略定位不清晰.

从我国城商行发展战略来看,大多定位于”服

务本土经济,服务中小企业,服务社区居民”,在做

大做强的旗号下,努力做到”中小微业务领先,零

售业务特色鲜明.公司银行业务能力突出,国际业

务重点突破”,这种”大而全加小而全”的战略定位

导致重点不突出,差异化不明显.难以形成比较优

势和核心竞争力.

收稿日期:

2011—04—06

作者简介:

曾建中,管理学博士,北京大学经济学院应用经济学博士后,供职于广西北部湾银行.

罗建,供职于广西北部湾银行.

61—

（二）业务发展模式单一

主要体现在:

一是产品结构单一.与其它银行

相比,城商行业务品种单一,基本上集中在存款,

贷款方面,业务增长过度依赖于存,贷款增长这种

粗放的发展模式.二是服务模式单一.近年来.城

商行普遍倡导差异化服务,但在实际操作中同质化

现象依然明显,突出表现为营销模式和服务手段单

科技含量不高和创新能力不足.往往以模仿大

银行或者相互模仿为导向,以”拼价格,拼费用,

拼关系”为手段,服务模式趋同,竞争力不强.三

是赢利模式单一.目前,城商行利润来源主要靠存,

贷款利差,赢利模式单一,且过度依赖于大企业,

大项目,特别是政府融资平台和房地产企业贷款所

产生的增长和赢利.据不完全统计.绝大部分城商

行90%的经营利润来源于利息收入.

（三）管理模式粗放

整体来看,城商行的管理模式相对粗放,存在

诸多问题.一是公司治理结构不完善.突出表现在

股本结构不合理,地方财政和国有企业股东占有绝

对控股地位,使得股东大会职能履行不充分.股东

大会和董事会之间不能形成现代企业制度下的委托

代理关系.导致了法人治理结构不严密,缺乏有

效的监督机制.二是内控机制不健全,管理粗放.

绝大多数城商行内部控制制度远没有达到现代商业

银行的规范化要求,董事会与高级管理层的职责边

界不清晰,存在越位现象;

董事会,监事会运行规

则模糊;

加之缺乏相应的激励约束与监督机制,制

约了决策和运行的科学性.三是领导和高级管理人

员素质不高,知识结构失衡,缺乏必要的金融分析

和管理水平,制约了城商行的管理创新,业务创新

和技术创新的能力.

（四）风险管控薄弱

风险管控薄弱是长期以来制约城商行发展的重

要瓶颈之一.一是风险管理架构尚未建立完善.风

险管理活动仍集中于传统信贷领域,还不能做到对

市场风险和操作风险的全面覆盖.离全面风险管理

体系的要求相差甚远.二是风险管理技术落后,风

险识别和评估能力不强,大多数银行没有开发量化

模型.还不能实现风险的动态监测和量化管理.三

是风险管理赖以开展的业务信息系统不完善,数据

62一

《区域金融研究））2011第6期

缺乏,还不能做到对风险的科学定价.四是风险管

理人才缺乏,风险管理队伍薄弱,制约了风险管理

水平的提高.

三,”十二五”时期城商行发展面临的主要

经营环境变化

“十二五”时期,是我国加快经济发展方式转

变,深化经济结构调整的关键时期.随着经济发展

方式转型的加快和和经济结构调整的深化.城商行

发展的内,外部环境也将发生深刻变化.

第一个环境变化:

后金融危机时代.全球将进

步加强对银行业的监管,巴塞尔银行监管委员会

管理层会议通过了《巴塞尔协议Ⅲ》,为未来十年全

球银行业改革与发展指明了方向.同时,我国也将

加强对银行业的宏观审慎监管和微观审慎监管.这

些金融监管措施和基本规则的实施,对资本约束提

出了更严格的要求,迫切需要城商行调整经营战略,

走一条低资本消耗的发展模式.

第二个环境变化:

”十二五”时期,我国提出

了加快经济发展方式转变和经济结构调整的重大战

略,对城商行的发展会带来重大影响.从发达国家

的经验来看.经济结构和发展方式的转变会加快促

进银行业经营模式的转型.未来五年,我国经济发

展方式的转变将促使产业结构和消费结构不断地优

化和升级.使得客户对银行金融服务的需求趋于多

元化,个性化和综合化.这就要求城商行必须在传

统业务之外不断拓展新型业务,以满足客户的需求,

着力打造出多元化的业务增长格局.

第三个环境变化:

”十二五”期间,我国资本

市场,货币市场会进人一个新的发展阶段,直接融

资比例会大幅提升.间接融资比重会不断下降.同

时,未来五年,我国将稳步推进利率,汇率市场化,

这都会给单纯依靠信贷增长和利差为主的城商行发

展模式带来巨大冲击.再加上,国有和股份制银行

加大对中小企业资源的争夺,以及城商行经营策略

同质化和产品同质化等因素的影响,都会给城商行

发展带来严峻挑战.迫使其加快发展模式的转型.

探索出一条差异化,特色化的发展道路.

《区域金融研究}2011第6期

四,城商行发展模式转型的主要路径

我国经济发展方式的转变和城商行发展所处的

内外环境所发生深刻的变化.将迫使城商行加快发

展模式转型.改变传统的重数量轻质量,重规模轻

结构,重速度轻管理的外延粗放型同质化发展模式.

真正构建起集约化经营,内涵式发展,具有竞争力

的现代城商行管理模式.是城商行面临的必然选择.

因此,运用差异化战略理论,比较优势理论,流程

银行理论,核心竞争力理论等理论.指导城商行采

取差异化,特色化发展的战略定位,绕开比较劣势,

把比较优势转化为竞争优势,做到小而精,小而专,

小而强,走一条差异化,特色化,精细化的发展路

径,是我国城商行”十二五”时期发展模式转型的

主要路径.

转型路径之一:

准确定位.发展战略从同质化

向差异化转型.

城商行成立伊始,虽然都定位为”服务地方经

济,服务城市居民,服务中小企业”.但在追求”做

强,做大”攀比心理作用下,一些城商行在既无特

色产品,风控能力,又无地缘优势,赢利保证的情

况下,盲目跟风进行更名,跨区域经营,造成城商

行同质化发展严重.因此.城商行发展战略必须从

同质化向差异化转型.

首先.必须要明确发展战略定位.城商行应结

合自身特色和所处环境,制订清晰准确的战略定位,

克服”攀比”心理和做大做强的误区.结合发达国

家银行机构发展经验和我国城商行的发展情况,城

商行的发展战略定位可以概括为四种:

一是综合定

位,做大做强,发展为全国性的股份制银行,比如

招商银行,浦东发展银行等.二是依托区域优势,

发展成为在某个经济区域内具有较大影响力的区域

性银行,如广西北部湾银行.三是依托大股东资源,

与大股东资源整合,提供某类专业特色产品的银行,

如昆仑银行,平安银行.四是坚持差异化,”深耕”

市场,做深做透,在某方面具有特色和竞争力的银

行,如包商银行,哈尔滨银行等.在明确发展战略

定位的基础上,制定明确的发展愿景,银行使命,

战略目标和保障措施,并保持战略的长期性和持续

性,不应随意彻底改变既定发展战略.

其次,必须要明确市场定位.城商行应坚持差

异化的市场定位,避开同质化严重,竞争激烈的

“红海”,积极寻找适合自己发展的”蓝海”,坚持

“有所为有所不为”,在某一市场领域形成比较优势,

培育业务经营特色,打造核心竞争力.纵观国外银

行业的发展历史可以看出.随着市场开放程度加大

以及市场需求多样化和个性化的发展,国外银行竞

争战略经历了从无竞争战略,无差异化竞争,初步

差异化竞争再到深化差异化竞争的发展历程.我国

城商行也经历了从成立初期盲目模仿国有银行”垒

大户”.到逐步重视”中小企业”寻求自身特色的过

程.”十二五”期间.将是城商行深化差异化竞争

的过程.因此,城商行应结合当地经济发展环境,

金融业务发展的空间和经营管理水平确定重点服务

或者合作对象,扬长避短,寻求”人无我有,人有

我新,人新我特”的特色化市场定位战略.坚持走

差异化经营,特色化发展道路.形成自身特色和比

较竞争优势.

转型路径之二:

加大创新,业务发展,服务手

段和盈利模式从单一化向专业化,特色化,多元化

发展模式转型

与国有商业银行相比,城商行缺乏机构网络优

势,靠”拼价格,拼关系,拼费用”的单一业务发

展模式和服务模式,难以与国有银行相抗衡.城商

行要在国有银行和全国股份制银行的夹缝中生存.

业务发展,服务手段和盈利模式必须从单一化向专

业化,特色化,多元化的发展模式转型.

首先,坚持经营专业化的发展方向.城商行要

取得发展,必须绕开与其他银行相比的劣势,要寻

找自身的比较优势,在某一业务领域形成专业品牌,

坚持专业化发展,形成核心竞争力.”十一五”期

间,一些城商行在专业化发展方面进行了探索,并

取得了成功,比如包商银行,台州市商业银行,哈

尔滨银行等,他们专注于中小企业金融服务和小额

信贷业务,有效避开其他银行的同质化竞争,打造

“微贷业务”,”小额信贷业务”特色业务品牌.形

成了专业化经营优势,赢得了客户和市场的认同.

业务发展速度,总资产收益率和加权平均净资产收

益率等指标均大幅超过同业平均水平.汉口银行针

对武汉尤其是东湖国家自主创新示范区内的科技型

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企业的金融服务需求,积极借鉴具有国际影响力的

美国硅谷银行服务科技型企业的经验与模式,成立

了”中国硅谷银行”,专门为科技型企业提供”融

资”