通信工程项目总结Word文档格式.docx

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整个工程的设计、施工、调测、技术督导都是由我们一个工程组完成，也就是所谓的“交钥匙〞工程。

其技术含量和综合能力要求都比一般的新建和扩容工程高很多。

2、工程风险高。

这个“交钥匙〞工程和其它新建工程“交钥匙〞工程有很大区别：

新建工程没有在用业务，假设发生设备问题或者技术难题，风险不大，只是耽误工期。

网整治工程所面对的是几乎每个需要整治的站点都有在用业务，包括了**移动的全部大客户业务〔IP业务〕、无线上网业务〔WLAN业务〕、营业厅业务，以及GSM第七期B批以来的所有基站业务。

风险非常高：

在整治过程中，假设发生设备问题或者技术难题，就可能会导致已经中断的业务难以在建立单位规定的时间内恢复正常；

就算是没有遇到设备问题或技术难题，工程割接是不断的，从工程的开场到完毕超过60％的时间是在割接中度过的，一个不留神就会有很大的中断通信事故发生。

3、实施难度大。

正是为了保障现有通信网络的平安，防止平安事故的发生，必然会给工程的实施造成很大的难度。

比方说，工程的60％以上时间是割接，而由于涉及在用业务，95％以上的割接都在零晨进展的。

在零晨进展施工时，会比白天施工遇到更多的问题，如人身平安、进出基站问题。

通常由于割接站点较多，人员不能每个站点都安排太多的原因〔也由于建立单位给的费用低，导致我们不能不压缩本钱〕，所以每个割接点〔包括光交接箱〕一般只安排一个人，较为危险的割接点安排两个人，人身平安方面面临着不少的威胁：

有些基站周边环境恶劣，处在人迹罕至的荒野中，还会有狗跑来跑去的；

另外还有一些基站是在高山上的，深夜上下山具有相当高的危险性，不能排除有毒蛇之类的动物出没。

有些基站由于所在大楼的业主不在或者在睡觉时不愿意起来开门，导致深夜根本就没法进入；

有些位于厂房、商店、村委员会楼顶的基站，想要在晚上进入还不得不受保安人员或管理人员的折磨：

不仅骂人还要加班费。

网络整治的设计的难度也比新建或扩容工程设计大。

本次网络整治与同期进展的**移动六期本地传输网建立、光缆建立情况有很大的联系：

因为在整治的过程中，六期工程的一些传输站点也同时在建立中，而这些站点的建成具有较大的不定性，所以在网络整治设计中有不少没考虑到的一些新建传输站点在网络整治过程中会建成，这样就需要对原来会审过的设计方案进展重复的修改。

拟建光缆的建成与否，也同样会对网络整治设计修改与否有直接关系。

所以六期本地传输网建立、光缆建立的进度及实施情况会直接影响到本次的网络整治，并且会造成一些冲突。

二、工程管理经历总结：

就工程运作的具体情况，从工程管理涉及的整体管理、范围管理、进度管理、质量管理、费用管理、风险管理、沟通管理、人力资源管理、危机管理、工程经理这十方面进展经历总结。

〔本工程我们不涉及采购，就不谈采购管理问题〕。

1、整体管理：

在工程运作过程中逐渐建立了“责任制〞、“半月例会制〞、“技术专题讨论制〞、“统效、综合〞使工程运作从开场的工程经理担任“消防队员〞角色转变到工程经理“无为而治〞。

责任制：

这个制度在我们公司的工程管理中一直都在使用的。

工程组成立初期，我们吸取其中的优良传统，就算在工程组的成员还没有相应的能力负起相应责任时，就确定每一个成员的“目标责任〞：

让人不仅有责任做好一件事，而且是能让他挖掘自己潜能才可以做好的。

如*志昂虽然没有做过设计，但他熟悉CAD和VISO这些制图软件、并且在**有传输工程经历、熟悉**的情况，加上学习能力非常强，就安排他担任设计队长，负责设计工作。

责任制的作用是可以充分调动人员的积极性、主动性。

我们工程组的每一个成员都是年轻的小伙子，只要明确责任、给予空间，那热情就像火一样烧起来。

但是好景不长，没过两周，就出现了不少难题，甚至割接后还出现一两个基站掉死的情况，工程经理像“消防队员〞一样到处抢险、扑火。

工程组的几个主要成员一起坐下来讨论，我们意识到只有责任制还不够，因为我们面对的是一个高风险、实施难度大、综合性的工程，工程组很多成员都没有相关经历，技术水平也参差不齐。

怎么办呢？

我们讨论的结果为：

首先进展技术培训、一起讨论解决问题的方法〔这样，工程经理就成了“教练员〞〕，再不行就向工程部申请援助，同时定下来半个月开一次全体成员的会议，把遇到的问题及时、定期解决，这就形成了“半月例会制〞。

随着传输网络整治工程的深入展开，我们又建立了“技术专题讨论制〞，对一些在整治中遇到的难题进展讨论。

这样，在本工程形像进度到70％时，工程经理才名符其实，逐渐的变得无为而治。

“统效、综合〞：

2004年6月初，我公司传输专业在**的工程不仅“**移动2004年传输目标网整治工程〞，还有同期进展工程形像进度为4％的“**移动**本地传输网六期工程〞、跨2003年和2004年的“**移动2003-2004年度零星跳线工程〞，以及至2004年5月30日工程形像进度为90％的“**移动2003年本地传输设备工程〞。

这四个工程，工程经理都是同一个人，这样对于资源〔人力、物力、信息等〕的统效、综合运用就没有大的问题，关键是工程经理的管理能力、凝聚力、工程组主要成员独当一面的能力、工程组大局部成员的开展潜力。

2、范围管理：

传输目标网整治工程整治的范围包括哪些站点？

每个站点都能算整治费用吗？

范围管理的过程是从模糊到清晰，最后确定下来。

我公司与**移动公司签定的框架合同对传输目标网整治工程的承包范围是这样描述的：

“对于现网中已经投产并与2004年传输目标网不相符的接入层SDH155M/622M传输设备网络进展整治。

〞合同价款描述：

“以完成每台SDH155M/622M设备整治×

×

元为合同单价，结算费用按整治工程完成传输节点数乘以合同单价计算。

〞

我参与了合同的起草、谈判、签定过程，合同条款是没有任何问题的，因为这只是框架合同。

通过与建立单位整治小组的几个成员〔网络部的、工程管理中心的、网络维护中心传输室的〕屡次沟通，我们在?

**移动2004年传输目标网整治工程总体方案?

中对整治范围作了进一步的说明：

对于现网中已经投产并与2004年传输目标网不相符的接入层SDH155M/622M传输设备网络进展整治。

有以下两方面：

A、对于现网中已经投产、已经通过验收、并与2004年传输目标网不相符的接入层SDH155M/622M传输设备网络进展整治〔归属网维中心传输室管理范围〕。

B、对于现网中已经投产、未验收、并与2004年传输目标网不相符的接入层SDH155M传输设备网络进展整治〔归属工程管理中心网络二室管理范围〕。

具体的整治分工如图1－01所示。

〔虚线局部由其它专业负责，底色局部为本工程负责整治设备〕

图1-01传输目标网整治工程分工示意图

并在该方案会审时，进一步明确了：

对于已验收局部，由我们整治，肯定算钱。

对于归属工程管理中心网络二室管理范围的，有以下两种做法：

如果是属本地网四期工程的〔也就是2003年做了设计的局部〕，而且在本次方案会审时已经投产的由我公司整治，算钱；

如果还没有投产的就由相关施工单位负责整治，给相关施工单位计算一定的工日。

如果是属本地网六期工程的，就由相关设计、施工单位负责整治，给相关施工单位计算一定的工日。

在范围管理中，除了确定工程的承包范围外，随着工程的开展，我们还通过与相关单位的沟通、协调，确定了“设计范围〞、“跳纤范围〞、“跳线范围〞、“制做电路调单范围〞、“网管数据处理范围〞等。

3、人力资源管理

人力资源是一个难题！

**移动2004年传输目标网整治工程是我们公司传输专业第一次做这种综合性的工程，作为工程经理，我最头痛的是人力资源问题，因为这个工程至少需要3个综合型的人才〔一个负责工程总体管理，一个负责设计，一个负责技术督导〕才能把工程做好。

2004年6月初，虽然我们**工程组能够胜任的人有3个：

陈光芒、曾海啸、*志昂，但都是正在做着另外的工程〔前面“统效、综合〞中有提到〕，能抽出来的人只有2个：

陈光芒〔负责工程管理、技术支持，同时对**的其它传输工程工程进展管理〕，*志昂〔负责设计〕，则技术督导由谁来负责呢？

分了分公司后，传输数据工程部综合型的人才缺乏是现实问题，分公司领导和工程部经理对这个工程都非常关心，我们工程部的其他工程经理对这个工程也很支持，帮我解决了难题：

从**调钱发飞到**，负责技术督导工作；

当**需要钱发飞去处理一些事情时，由*伟青从**过**来负责技术督导工作。

这样，解决了燃眉之急！

但如果当钱发飞去了**处理事情，而*伟青实在走不开来不了**时，怎么办？

就算陈光芒能力再强，也不可能经常晚上割接、白天继续着工程管理〔开会、协调等〕啊！

如果工程部还有其它城市工程组也要做类似“**移动2004年传输目标网整治工程〞这样综合性的工程时，怎么办？

针对这些问题，分公司领导对**工程组下达了这样的人力资源管理任务“通过合理的开发和管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值；

发挥最大的主观能动性；

多培养全面开展的人。

我们经过努力和不断的修正，制定了本工程具体的人力资源管理目标“培养一个名符其实的工程经理〔陈光芒〕，两个工程负责人〔钱发飞、*志昂〕，三个施工队长〔陈国然、*新辉、彭汉炼〕，多个技术督导工程师〔黄浩、高维、蔡勇、*旭忠、唐胜平、罗志彬等〕、多个熟练的技术员；

每个人具有团队合作精神和积极、主动、负责的工作态度。

通过传、帮、带等形式，建立“技术培训轮换制〞。

由于网络整治工程的网管数据局部是使用华为T2000网管的，工程组大局部成员对T2000是一窍不通的，对*志昂、黄浩、高维、蔡勇、*旭忠、唐胜平、罗志彬的培养方法是：

每人分别跟钱发飞两周学习T2000，要求在两周内由不懂使用T2000到能独立使用T2000进展网络整治局部的数据割接。

由于得到钱发飞同事非常赞同工程组这种培养技术人员的做法，也非常乐意带新人，*志昂等非常有潜力的同事也非常的刻苦、认真学习，我们取得了良好的成果：

*志昂能独立使用T2000割接时〔当然旁边肯定有一个懂T2000的同事在场监视，因为网络整治工程规定：

网管数据的割接必须“有人操作有人监视〞〕，就得到了建立单位网络整治小组成员的认可！

黄浩在11月中旬调到**代维从事传输网管代维工作，现在从**相关工程经理处了解到，黄浩已经得到建立单位的认可了。

也有局部同事将在明年初到**，相信很快就有喜讯。

变更“目标责任〞，培养全面开展的人才。

我们通过“责任制〞建立了整个团队的架构，虽然架构不变，但是架构里的人员并不是一成不变的。

我们根据具体情况，在“半月例会〞中对每个成员的“目标责任〞进一步明确或变更，因为有些成员在整治过程中成长的很快，就让他承当更大的责任或其它责任，在这个综合性的工程中成长为全面开展的人才。

如让*志昂做设计，他做得让客户满意，设计会审一下子就通过了；

后来就让他一边做设计一边跟着钱发飞做技术督导，他也一样做得让客户非常认可；

在本工程形像进度到60％时，就让他担任本工程的负责人。

黄浩、唐胜平、高维等也一样，先参与工程的跳纤、跳线，接着去基站进展改光路割接、到交换机房和传输中心机房进展该跳线的割接，后来又参与学习T2000、在网管进展数据割接，最后负责网管数据割接方案的编写、交〔竣〕工资料的收集和编写等。

陈国然、*新辉、彭汉炼等从只会跳纤、跳线，到负责带人跳纤、跳线，到本工程形像