PgMP项目集学习笔记Word文件下载.docx

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共同的目标：

项目集中的项目由一个共同的目标所联系（Commongoalrelatedbymultipleprojects）；

2） 

重视组织能力：

目标不是单纯的交付成果，而是通过增强组织现有能力或发展新的能力（Enhancingcurrentcapabilitiesordevelopingnewcapabilities）。

增强能力个人理解通常指所谓的核心竞争力，地球人都知道：

一个成果可以模仿，但核心竞争力很难在短期内模仿。

这恐怕也是Program为什么在未来是一个趋势，是因为大到国家、企业，小到家庭、个人都在想如何增强自身的核心竞争力，以谋得更好的生存价值。

3） 

强调收益：

正因为Program重视组织能力（Organizationcapabilities）的发展，才会有收益和成果的区别。

项目集强调收益，而项目则单纯强调成果交付。

什么是收益?

收益是一种行动和行为的产出，这种产出将会给组织带来效用（Utility）。

效用是经济学中最常用的概念之一。

一般而言，效用是指对于消费者通过消费或者享受闲暇等使自己的需求、欲望等得到的满足的一个度量。

经济学家用它来解释有理性的消费者如何把他们有限的资源分配在能给他们带来最大满足的商品上。

在维多利亚女王时代，哲学家和经济学家曾经轻率的将效用当做一个人整个福利指标。

效用一度认为是个人快乐的数学测度。

Program强调效用，很明显不是在强调项目集管理不是只针对金钱指标的，个人认为是强调两个层次的：

∙ 

对于个人来说，是如何把有限的资源有效分配从而能给个人带来最大满足和快乐；

∙对于组织而言，是如何把有限的资源有效分配从而能给组织带来最大的战略目标实现度和生存价值。

因为现代组织理论的中心思想是把组织看成是开放的理性模式，开始认识到组织外部环境对组织内部结构和管理起着决定性的作用。

组织结构和管理方式要服从整体战略目标。

它强调人是组织的中心，强调组织是个社会性组织，强调组织的生存价值、社会作用与性格特征等。

按照这种组织理论，组织效用必须考虑环境、战略、技术和组织结构这四个数变因素。

4） 

收益交付可能是增量式的：

项目通常是在项目结束或收尾时一次性交付成果，但项目集有可能是增量式地交付收益。

比如组织流程优化、知识管理等，收益交付可能就是增量式，是不断地展现出来，而不是单纯的在项目集结束时才有，在项目集收尾之前就有可能已经展现出收益，而且可能在之后也会有。

5） 

包含非项目工作：

项目集为了实现整合收益，有时候必须从事一些日常维护工作或基础架构维护工作。

这些工作是非项目性的工作，即非临时性的，可能也没有独特的交付成果。

但是为了达成整个项目集的目标，这些工作也必须包含。

3. 

项目集管理（ProgramManagement）的特征

保持目标一致：

项目集的多个项目必须保持目标的一致性，这是首要的环节；

互相依赖关系：

项目集复杂的地方就在于组件间的相互依赖关系。

比如

∙协调项目或阶段或项目集工作间的供应链、

∙解决项目间的资源限制和冲突、

∙缓解或规避项目间有可能发生的风险、

∙保持项目集目标始终与组织战略方向的一致性、

∙在一个共享的治理结构下解决问题和项目变更、

∙管理项目间的接口、

∙处理全球性的项目文化、语言、时间、地域间的差异、

∙保持项目间的步伐最优化

二．项目、项目集和项目组合的关系

项目、项目集和项目组合的定义区别

∙项目–创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性努力。

∙项目集–经过协调管理以便获取单独管理这些项目时无法取得的收益和控制的一组相关联的项目。

∙项目组合–为了实现业务战略目标，而集中组合以便于进行有效管理的一组项目、项目集和其他工作。

项目和项目集的关系

∙识别和监控项目间的依赖关系（Interdependencies）。

∙处理项目上报的问题（Escalatedissues）。

∙追踪组件以获取整合收益（Consolidatedprogrambenefits）。

∙项目集和项目间的交互是反复的和循环的（iterativeandcyclical）。

项目组合和项目集的关系

∙项目组合是组织的项目工作快照（snapshot）。

它真实地反映了组织的意图、方向和进展。

代表了投资方向、资源的分配方向和优先级。

项目、项目集和项目组合的区别

∙范围：

项目有定义好的范围；

项目集的范围更大且关注关键收益；

项目组合关注业务范围，且范围随着组织战略目标变化而变化。

∙变更：

项目遵循流程有效管理和控制变更；

项目集必须期待变更，并时刻准备好去管理变更；

项目组合在更大的环境中监测变更。

∙计划：

项目需要将更层面的信息转化为详细的计划；

项目集需要制定更层次计划从而指导组件级别的详细计划；

项目组合创造和维护流程和沟通结构。

∙管理：

项目经理管理团队去完成项目目标；

项目集经理管理项目集成员和项目经理，更多地需要提供愿景和领导力；

项目组合经理管理项目组合成员。

∙成功标准：

项目的成功通过产品和项目的质量、时间和预算的合规性，以及客户满意度来衡量；

项目集的成功通过收益和干系人的需要实现来衡量；

项目组合的成功是通过组合组件的集合绩效来衡量。

∙监控：

项目监控生成交付成果的工作；

项目集监控项目集组件的进度确保整体目标、进度、预算和收益达到预期；

项目组合监控集合的绩效（performance）和计划的价值指数（valueindicators）。

三．由班超谈项目集经理的职责

项目集经理的职责

项目集经理的要求

∙与各项目经理互动交流提供给他们支持和辅导；

∙基于项目集更大的蓝图传递给项目经理各项目间的重要关系；

∙确保项目集架构和流程能够支持各项目团队成功地完成工作，并将交付成果集成在项目集的最终产品和收益中；

∙确保各项目在既定的标准内以一致的方式组织和执行；

∙对于项目集目标和组织文化流程有更宽阔的视野，协调项目间的资源、评估总体业主成本（totalownershipcosts）。

评估项目间的需求和配置管理。

项目集经理的知识与技巧

∙很强的干系人沟通能力，能识别出哪些干系人只是利益相关，哪些是职业化的承诺（professionallycommitted），哪些是情感化的承诺（emotionallycommitted），哪些是两者兼而有之的；

∙识别动态人的因素（dynamichumanaspects）–是否理解为人是善变的，识别出这些变化不是一件容易的事情。

这里有个故事可以很好的说明合格的与不合格项目集经理间的区别：

班超想必大家都不陌生，“投笔从戎”、“不入虎穴，焉得虎子”、“水至清则无鱼，人至察则无徒”等著名成语讲的就是这位东汉时期伟大的将领和外交家。

永元十二年，班超因年老思乡，上书请求汉和帝准许其卸任并回到中原，信中称“臣不敢望到酒泉郡，但愿生入玉门关”。

同时班超的妹妹班昭也上书为他请求。

和帝受到感动，召班超回京。

班超于永元十四年回到洛阳，拜官射声校尉。

一个月后即因为胸胁疾病逝世。

长子班雄嗣位。

班超在西域共达三十一年，不仅善于用武力镇抚各国，更善于用外交手段去联络较远的国家。

在班超的努力下，塔里木盆地的统治权又归到了汉朝，再现了一百年前汉宣帝的辉煌。

但接管的任尚却无视班超离开时留给他的“宜荡佚简易，宽小过，总大纲”的劝告，在短短数年内就撤守西域。

同时匈奴人也同样在开展类似的行动，推翻亲汉的政权，与新政权结盟。

这样不断地反复，一直到20年后，班超之子班勇才把匈奴赶走。

当时这个交接仪式是这样的：

任尚抵达任所，班超一一予以交代完毕，任尚对班超说：

“任重虑浅，宜有以海之。

”希望班超对他治理西域一些忠告，班超语重心长地说：

“塞外吏士，本非孝子顺孙，皆以罪过徙补边屯；

而蛮夷怀鸟兽之心，难养易败。

今君性严急，水清无大鱼，察政不得严苛，宜荡佚简易，宽小过，总大纲而已。

”但班超走后，任尚私下对亲信说：

“我以班君当有奇策，今所言平平耳！

”任尚不能借重班超的经验，竟以严急苛虐而失边和。

从这个事情就可以看出项目集经理需要有更宽阔的视野，组织文化流程要有清晰地判断，从而制定正确的策略。

班超的“宜荡佚简易，宽小过，总大纲”无疑是生动的写照。

塞外的士兵原本就不是顺从的人，都是因为犯罪迁徙以补足边塞，而西域地方的人反复无常，难教养，易败坏。

现在您的性情严厉急躁，水太清澈了，就没有大鱼，在政事上苛求，就不能使部下和谐、团结。

应洒脱而不严厉，平易近人。

宽容小过错，只掌握关键性的大事就可以了。

”

四．项目集生命周期概览

1）项目集通常具备的4点要素：

∙生命周期：

筹备、启动、建立、收益实施、收尾；

∙流程组：

15个流程组；

∙基础架构：

该基础架构通常用于信息和干系人的沟通；

∙干系人沟通和管理结构：

Stakeholderregister、Stakeholderinventory、StakeholderMgtStrategy。

项目集启动和结束的标志：

∙启动标志：

资金审批通过或者项目集经理被指定；

∙结束标志：

由Steeringcommittee审核通过所有的项目集组件成功地交付成果，或成果被整合到最终产品中，或到了在将来能交付收益的阶段；

当成果被整合时，就需要集中测试（integrationtesting）确保不同的工作集成到统一的系统中。

与产品生命周期的联系

∙产品生命周期一般可分为概念（conception）、设计（design）、制造（manufacturing）、服务（service）、撤资剥离（divestment）；

∙项目集生命周期从属于产品生命周期。

有的产品生命周期一致或类似，但是项目集生命周期可能不一样。

项目集生命周期与收益管理

∙项目集生命周期确保预期的收益以一种可预见和协调的方式实现；

∙收益管理注重干系人间清晰的关于贡献收益因素的定义和达成一致；

∙以及构建支持结构和流程能够帮助规划、管理、衡量、追踪和实现收益；

∙希望各个项目实现的收益应定义在项目的businesscase中，并且在项目集层面进行收益的追踪和评估；

∙关口控制（Phase-gatereview）包括对比计划和实际收益、预测持续收益、分析偏差原因，以及建议如何去弥补Gap。

项目集治理

∙治理的最终目的是提供oversight；

∙Oversight是通过定期的状态