建筑施工企业项目成本控制分析模板Word格式文档下载.docx

建筑施工企业项目成本控制分析模板Word格式文档下载.docx

《建筑施工企业项目成本控制分析模板Word格式文档下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《建筑施工企业项目成本控制分析模板Word格式文档下载.docx（5页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

　　随着经济体制改革深入发展,国有建筑施工企业已经成为自主经营、自负盈亏的经济实体,利润最大化成为企业的最主要的目标之一。

面对激烈的建筑市场竞争,企业不但要生产出用户满意的产品,还必须保证企业合理利润,获得最大的经济效益,才能推动企业可持续发展。

在这种情况下,先进的成本管理和完善的成本管理体系就成为企业获得市场主动权和竞争优势的基础。

　　工程项目成本控制是以施工项目为管理对象,以项目经理责任制为中心,以合同为依据,按施工项目的内在规律,实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制,取得最佳的经济效益的过程。

成本控制的目的,在于降低项目成本,提高经济效益。

本文拟结合工作实践和项目成本管理现状,对施工企业成本管理进行探讨,并提出加强项目成本控制的方法和建议。

1　成本控制的基础

　　当前,项目成本管理的方法多种多样,万变不离其”宗”,关键要在强化和规范项目内部管理上下功夫,这是加强项目成本管理的基础。

只有加强项目内部管理,形成完善的成本控制机制,才能使成本管理落到实处。

1.1　牢固树立成本意识

　　在项目管理过程中,只有树立起全过程成本控制意识,将成本管理的观念贯彻到项目管理工作的每个方面,才能真正将成本管理落到实处。

推进项目成本管理,必须树立全员、全面和全过程控制的意识。

全员控制是指成本控制不是某个人的职责,而是涉及项目各单位、各部门和个人,每个部门乃至个人都要肩负成本责任,真正树立起全员控制的观念。

全面控制是指成本控制不是单纯的就成本管理进行成本管理,而是涵盖了项目管理的方方面面,应围绕成本管理开展项目管理工作。

全过程控制是指项目成本的发生贯穿于项目整个周期,因此从投标开始至中标后的实施及完工都要有成本控制的意识。

从当前现状来看,在这个过程中,施工、竣工阶段的成本管理意识较’强,而标前,成本管理意识较为薄弱。

特别当前;

有的建筑施工企业标前成本管理意识缺乏,成本预算不到位,造成有的项目中标即亏损的现象。

项目管理者联盟,项目管理问题。

1.2　建立完善的组织机构本文转自项目管理者联盟

　　要搞好项目成本控制,必须首先解决”谁来抓”、”如何抓”的问题。

项目目标责任成本管理能不能落实到位,能不能深入到底,关键在于有没有健全的组织。

为推行成本管理,各单位要成立包括工程技术、施工管理、财会、合同、物机、审监、人力资源等相关部门领导及成员组成的成本管理领导小组,负责项目部的成本管理、指导和考核。

项目部也要成立相应的目标成本管理领导小组,负责本项目部目标责任成本的管理、实施、核算和考核。

各业务部门之间要加强横向联系和配合,充分发挥业务部门的职能作用,使各项工作有章可循、有法可依,自觉做好项目部成本管理工作。

1.3　完善的制度建设及相应的配套措施

　　要加强项目成本管理的制度建设,并对这些制度进行细化,制定配套措施,使这些制度具有可操作性,才能使项目成本管理从制度转化为实践成为可能。

围绕责任成本管理,要大力加强财务管理体系建设,加强固定资产、存货、货币资金、担保、对外投资等会计内部控制规范的制定,制定和完善预算管理、资金账户管理、效绩考核、项目部财务管理等方面的办法,增强项目成本管理的方法、程序具有很强的实践性和可操作性,使项目部推行成本管理成为可能。

2　施工项目成本控制原则项目管理者联盟文章,深入探讨。

　　施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心,施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时,必须遵循以下基本原则。

2.1　节约的原则

　　节约人力、物力、财力的消耗,是提高经济效益的核心,也是成本控制的一项最主要的基本原则。

一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度,对施工过程中各项成本费用的支出进行了限制和监督;

二是提高施工项目的科学管理水平,优化施工方案,提高生产效率;

三是采取预防成本失控的技术组织措施,制止可能在施工中发生的一切浪费。

2.2　动态控制原则

　　施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制。

因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备;

而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本成定局,即使发生了问题,也已来不及纠正。

因此,施工过程阶段成本控制的好坏,对项目经济效益的高低具有关键的作用。

2.3　目标管理原则

　　目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段,成本控制也应遵循这一原则,即目标设定、分解→目标的责任到位和成本执行结果→评价和修正目标,从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。

在实施目标管理过程中,目标的设定应切合实际,要落实到各部门、班组甚至个人;

目标的责任应全面,既有工作责任,更要有成本责任。

2.4　责、权、利相结合的原则

项目管理者联盟,项目管理问题。

　　这是成本控制得以实现的重要保证。

在成本控制过程中,项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任,从而形成了整个责任网络。

要使成本责任得以落实,责任人应享有一定的权限,即在规定的权力范围内能够决定某项费用能否开支、如何开支,行使对项目成本的实质控制。

如物资采购人员在采购材料时,应享有选择供应商的权力,以确保材料成本相对最低。

最后,项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评,要与工资、奖金挂钩,做到奖罚分明。

实践证明,只有责、权、利结合,才能使成本控制真正落到实处。

3　加强施工项目成本控制的方法和途径

3.1　投标、签约阶段成本控制

　　随着市场经济的发展,施工企业经常处于”找米下锅”的紧张状态,忙于找信息,忙于搞投标,忙于找关系。

为了中标,施工企业把标价越压越低。

有的工程项目,管理好的单位能盈利,管理稍一放松,则要发生亏损。

因此,做好标前成本预测,科学合理的计算投标价格,显得尤为重要。

同时,投标,要发生多种费用,包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。

因此,提高中标率、节约投标费用开支,成为降低成本开支的一项重要内容。

对投标费用,要进行与标价相关联的总额控制,规范开支范围和数额,并落实到责任人进行管理。

3.2　施工准备阶段成本控制

　　根据设计图纸和有关技术资料,对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析,制定出科学先进、经济合理的施工方案。

3.3　施工过程中的成本控制

3.3.1　人工、材料、机械及其它间接费控制

人工费主要从用工数量方面进行控制,要根据劳动定额计算出定额用工量,提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平,减少和避免无效劳动,提高劳动效率。

对技术含量较低的单位工程,可分包给分包商,采取包干控制,降低工费。

　　材料成本的控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。

材料用量要坚持按定额实行限额领料制度,并推广使用降低料耗的新技术、新工艺、新材料,并坚持余料回收,降低料耗水平,降低堆放、仓储损耗。

材料购入时要实行买价控制,在保质保量的前提下择优购料。

材料运输要选用最经济的运输方法,以降低运输成本。

考虑资金的时间价值,减少资金占用,降低存货成本。

本文转自项目管理者联盟

　　控制机械使用费,要根据工程的需要,科学、合理地选用机械,充分利用现有机械设备,内部合理调度,力求提高主要机械的利用率,充分挖掘机械的效能;

要合理化地安排施工段落,以期提高现场机械的利用率,减少机械使用成本;

定期保养机械,提高机械的完好率,为整体进度提供保证。

　　其它间接费中开支大的主要是工资,差旅费和业务招待费,这3项开支占其它间接费开支总额的50%以上。

要把其它间接费用开支降下来,应该做到:

制订开支计划,总额控制间接费;

精简管理人员和行政用车,严格出差审批手续;

控制招待费用开支,严格事前报告制度和事后审批制度;

对各项费用按费用性质、管理部门核定计划,落实责任部门和人员;

对特殊性开支和较大数额开支,要会议研究,领导审批。

3.3.2　加强施工组织,合理使用资源,降低工期成本

　　在合理工期下,项目成本支出较低。

工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。

因此,施工项目负责人安排工期时,应考虑工期与成本的辩证统一关系,组织均衡有节奏地进行施工,以求在合理使用资源的前提下,保证工期,降低成本。

项目管理者联盟文章,深入探讨。

3.3.3　加强安全、质量管理,控制安全和质量成本

　　安全和质量成本包括两个方面,即控制成本和事故成本。

要实行安全生产、文明施工,提高产品质量,适当的控制成本是必须的,需要降低的是事故成本,即发生事故时项目会遭受的损失。

事故成本是工程无安全、质量事故时就会消失的成本,我们必须加强安全、质量管理,使安全、质量的事故成本降至最低。

3.3.4　采取工程项目内部承包经营责任制,加强成本控制

　　工程施工项目由于规模、类别、施工工期及进度等的差异,有的项目规模较小,有的项目每年只有6个月有效施工期,另外6个月由于其它原因无法施工,在这种情况下,能够采取施工项目内部承包制,以加强成本控制。

由于是内部承包,如发生重大失误导致成本严重超支时则不易处理。

因此,要抓好重要施工部位、关键线路的技术交底和质量控制。

项目管理者联盟文章,深入探讨。

　　对于分包工程,除了严格对分包队伍的资格审查外,要科学、合理地确定分包工程价格。

要充分利用市场经济条件,用甲方对待我们施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍,包括合同的签订、预付款和工程款的支付、保函质保金的扣留等。

严格为分包队伍代办材料、出租机械等费用扣还手续,防止对分包队伍工程款超付和质量、进度不合要求等问题发生。

3.4　竣工验收阶段的成本控制

本文转自项目管理者联盟

　　从现实情况看,很多工程从开工到竣工扫尾阶段,就把主要技术力量抽调到其它在建工程,以致扫尾工作拖拖拉拉,战线拉得很长,机械、设备无法转移,成本费用照常发生,使已取得的经济效益逐步流失。

因此,要精心安排,力争把竣工扫尾时间缩短到最低限度,以降低竣工阶段成本支出。

特别要重视竣工验收工作,在验收以前,要准备好验收所需要的种种书面资料送甲方备查;

对验收中甲方提出的意见,应根据设计要求和合同内容认真处理,确保顺利交付。

　　项目完工后,应对项目责任成本执行情况进行考核。

实际工作中往往有这种情况发生,前一个项目尚未完工,一部分人员、机构转入另一个项目。

完工后,在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下,人员机械转入新项目,财务账目也转入新项目,几个项目下来,遗留问题一大堆,甚至发生大数额亏损。

因此,必须落实项目责任,认真做到按期完工、及时清理、严格考核,从而明确责任,控制项目成本。

4　当前项目成本管理中需要重视的问题

4.1　加强项目收入管理

　　加强成本控制支出管理,减少工程项目消耗,这是狭义上的成本管理。

广义上的运行成本,既要合理降低成本耗费、更要扩大项目收入。

我们必须转变观念,充