人力资源规划与人才招聘.ppt

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人力资源规划与人才招聘,问题,谈谈一般企业如何从事人力资源规划的工作。

面对着动态遽变的环境，很多主管认为：

人力资源规划常跟不上企业环境的改变，做了也是白做！

试问：

企业组织如何做好人力资源的规划？

大企业与中小企业在人才招聘的作法上有何不同？

科学园区有如人才的黑洞，吸走相当多优秀的人力，导致传统产业在人员招聘上出现许多困难，这有何解决或改善之道？

企业组织在推动人力资源规划时，容易遭遇到哪些问题？

企业应如何配合组织的发展规划而进行人力资源规划？

谈谈一般企业在招聘员工时常采有哪些作法？

企业如何能有效地招聘所需的人员？

人力资源规划与人才招聘大纲,一、人力资源规划的意义与目的二、人力资源规划的程序三、人力需求的预测方法四、推动人力资源规划时应注意事项五、招聘过程六、招聘员工的通道七、雇用机构八、内升、外聘的优缺点,人力资源规划的意义,人力资源规划乃是确保一个组织能够适时适地获得适量适用人员之程序，经由此程序可使人力获致最经济有效之运用。

人力资源规划乃是企业组织考量环境的变迁，配合企业的战略规划，追求组织的发展与目标的达成，以及组织人力资源的有效开发与运用，透过分析以预测组织各发展阶段的人力资源需求与供给，并发展满足这些人力需求的政策计划，以确保企业组织能够适时适地获得适量适用（质）人员的一系列管理历程。

人力资源规划之目的,一、计划人力的发展。

二、合理分配人力：

改善各部门劳力分配不均之状况，追求人力合理化。

三、配合业务与组织发展的需要：

培植企业未来发展所须各类人力、拟订征补与训练发展计划。

四、降低用人成本：

检讨现有人力结构，找出影响人力运用之瓶颈，以发挥人力及组织效能。

五、满足员工事业生涯发展之需求:

结合组织成长与个人成长的生涯规划。

简言之，人力资源规划之目的旨在有效运用及开发组织的人力资源。

规划（planning）,即事先决定：

?

要完成什么?

要如何完成，怎么做?

需要多少人力?

于何时何处完成?

人力资源规划将组织的战略规划转化成特定的人力资源数量与素质的计划。

此包含人力资源需求预测和可用人力资源预测两部分。

人力资源规划流程,人力资源规划的程序,步骤一：

将企业的战略目标展开并建立组织与部门的目标炼体系。

步骤二：

搜集、分析及预测人力资源的供给与需求。

根据企业的目标与发展计划决定各相关部门的人力需求，其中包含各部门所需的专业人力素质与数量需求。

步骤三：

订定人力资源的目标与政策，并取得高阶主管的支持与承诺。

人力资源的目标与政策应配合企业整体的目标与政策。

步骤四：

拟定人力资源计划的行动方案。

完整之行动方案应包括：

预测人力需求之考虑因素,1.Projectedturnover（asaresultofresignationsorterminations）2.Qualityandskillsofyouremployees（inrelationtowhatyouseeasthechangingneedsofyourorganization）3.Decisionstoupgradethequalityofproductsorservicesorenterintonewmarkets4.Technologicalandotherchangesresultinginincreasedproductivity5.Thefinancialresourcesavailabletoyourdepartment,2,如何预测人力需求（HowtoForecastPersonnelNeeds）,预测未来所需人力有下列几种主要的方法：

Thereareseveralwaystopredictfutureemploymentneeds.Theyincludethefollowing:

3,拟定人力资源规划时应注意的要点,一、战略规划应先于人力资源规划，且应包含内在及外在的环境分析。

二、人力资源规划应符合组织的需求。

三、人力资源需求预测。

四、可用人力资源预测则需考虑内部来源和外部来源。

五、人力资源规划应由直线主管与人力资源主管共同承担。

人力资源规划推动时的阻碍,一、缺乏高阶主管的认同与支持。

二、人力规划工作者本身产生认同的危机。

三、缺乏与其它部门的协调，未能取得他们管理阶层的参与和支持，特别是直线管理人员。

四、未能与企业整体的发展计划做适切的整合。

五、过渡复杂的推展活动。

六、过于重视数量性的分析，偏重人力数量的控制，或是分析方法运用的不当。

组织在人力资源规划的实施程度与效果不尽理想的原因,一、企业内外在环境变化太快，不易规划。

二、缺乏人力资源规划的专门技术与人才。

三、公司各级主管未能有效配合。

四、公司高层主管对于人力资源规划不够重视。

五、预算与经费的限制。

六、组织成员的抗拒。

当人力资源规划指出有额外的人力需求时，组织首先需要评估其它可能的替代方案，如：

以自动化应付人力需求，或简化、改进工作流程等，而非立即进行对外招聘。

只有当其它方案不适合时，才进行招聘计划。

招聘之外的其它解决人力不足的方案,自动化、信息化工作简化或流程改善加班转包、分包、发包临时雇工劳务发包,招聘过程,影响招聘的组织外部因素,一、劳力市场对特殊技能之供需状况若求过于供，则对招聘需作较大之努力。

如：

计算机工程师。

当失业率高时，招聘则较容易。

二、企业形象若公司有良好的企业形象、名声或其对待员工良好声名远播，则其较易吸引具有良好资格者来应征。

三、法律限制如劳动法、残障雇用、就业服务法等。

影响招聘的之组织内部因素,一、企业文化企业经营者之理念、组织气氛二、薪资制度三、企业福利与休闲措施四、工作性质：

挑战性工作、自我成长、自主性五、公司内部升迁（政策）制度六、训练与发展之机会七、舒适、优雅之工作环境八、经营管理方式九、行业之发展性技术、产品之前瞻性十、工作地点的便捷性十一、征聘形象、甄选方式：

面谈时给予应征者良好之印象。

如：

公司的准备、资料的提供、场地的安排、态度的诚恳。

十二、组织是否已有良好的人力资源规划在HRP中已事先评估各种方案，且指出用何种合适方式去?

內部升遷之優點,可提升員工的工作士氣與強化良好的工作表現。

可增強員工對組織之承諾與忠誠度，較不會輕易離職。

較不會犯錯組織對員工的能力、性向、性格較為了解，能準確評估，將員工安置新職位較不易犯錯。

節省基本訓練費用因其對公司已有所了解，不需要再施予基本訓練。

組織既有的投資能作較佳之利用。

內部升遷之缺點,未能升迁者会产生失望、不满意。

并可能扩散负面情绪。

公司宜告知落选者为何其被拒绝及他们应采取那些补救行动，以期未来能获得成功。

但此并不保证他们一定能升迁。

内部甄选流于形式化，管理阶层觉得晤谈内部应征者是一种时间的浪费，因为在职位出缺前，上级主管已指定或其心目中已有雇用的理想人选。

若为新人或空降部队升任主管容易引发资深人员的不满，资深员工会认为新人“只是一个年轻小伙子”或“外来的和尚会念经”或“公司要整老人”。

纯种化（inbreeding）：

组织内缺乏新血轮、新观念，不易创新。

Mondy,R.W.,&Noe,R.M.建议保留80%的机会给内部员工作为升迁。