美世组织设计与岗位分析优质PPT.ppt

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组织设计与岗位分析,目录,组织设计模块组织系统概述组织的基本形式组织发展趋势岗位分析模块岗位分析应考虑的问题岗位分析方法美世岗位体系,1,2022年10月17日星期一,愿景到职位,Vision愿景,Strategy战略,Organization组织,Function职能,Responsibility职责,Position职位,组织系统的涵义,领导指引方向远景目标与战略的联系决策管理,基本组织架构人员、流程及结构的接合体信息系统汇报系统业绩衡量指标及业绩目标沟通,结构足够清晰且易于合作的职位组合方式角色和职责职位设计汇报关系,人员和文化公司的人力资本能力绩效和奖励培训和职业发展人力资源流程文化,流程有利于创造价值的工作组合方式工作流输入/输出/关键决定业绩经济状况,组织是由五个要素组成的系统。

@#@一个新的组织战略要求重新定义系统的各项要素,Organizationdesignprocedure组织设计的程序,Allocationofresponsibilitiestopdown由上而下的职能、职责分配-Defineresponsibilitiesaccordingtocompanysbusinessstrategy根据公司经营战略界定职能-Definefunctionsaccordingtodesigningprinciple根据设计原则确定部门机构-Allocateresponsibilitytopositionaccordingtothefunctionsdefinedbytheorganization根据机构所定义的职能将职责分配到具体岗位Definitionofadministrativelevels管理层次的定义-Flatwithlargeunitsandwidespansofcontrol扁平而管理幅度宽-Tallwithsmallunitsandsmallspansofcontrol多层次而管理幅度窄,组织结构设计的概念模型,系统的分析方法保证组织的各层次协调配合，保证战略目标实现,组织结构间协作方式,等级/汇报关系,非正式组织,结构性协作方式,管理流程,组织结构设计内容,组织结构设计不仅仅是结构本身,结构-工作行为的划分，职责汇报关系，汇报层面以及范围等职能过程产品/渠道/客户分类,岗位设计-定义各层级的职责，任务和关系主要职责和相关的部门/人员承担的管理责任,工作团队设计-把相关工作及其资源有机地组织起来以满足项目或工作的需要.跨功能的队伍组合项目性队伍组合,整合机制-界定使企业整体协调运作的的支持工具治理结构原则内部沟通程序支持共享相同跨部门职责设置人力资源管理系统支持外部合作/联盟,工作表现评估-特定部门，特定员工或者某个工作团体的工作表现的跟踪和评估过程评估单位评估工作评估奖励/激励,组织的定义不仅仅局限于“结构”它包括系统、流程、操作程序、人员的职责及组织文化领导/协调将通过共享价值与愿景来实现而非通过由上自下的指导与控制组织将成为以客户为中心的组织（而非以CEO为中心）将运营方面的控制能力下放到各事业部，使总公司的人员降到最少是相当普遍的个人&@#@团队将对达到某个特定的目标负有更多的责任,随着变化节奏的不断加快，维持原状的结构意味着将很快被淘汰逐渐认识“软性”问题对于组织有效性的影响（如：

@#@变革管理服务的高速发展）越来越多的分权现象给集中控制造成难度人员流动性高，这些人掌握了关键的公司资产（知识和技能）对于他们的激励是成功的关键日益复杂的需求与期望竞争程度日益激励需要对地方市场的响应能力需要适应不断变化的业务环境的灵活性更少的管理层面形成了更短的反馈路径，缩短了与客户之间的距离基于项目的工作趋势明晰的定义、一次性的目标、定制的时间进度,组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念,积进的分权,以客户为中心,共享价值与愿景,一体化的组织构架设计,职责明晰,描述,原因,对组织设计的理解,保留核心的技能与知识；@#@并将其它职能/工作外包出去“Shamrock”理念分享及利用公司知识积累的能力将日益重要组织结构将更容易基于经常性的变化而调整对于组织的理解也将日益灵活（“虚拟公司”）在特特殊的技能和专业技术上，不同的组织单元相互依赖，而非依赖于总部,需要控制成本并在不确定性很高的环境中保持灵活性知识作为关键公司资产的重要性日益提高导致了“核心专业人员”的发展需要发展并保护核心竞争能力以提高竞争优势知识作为公司资产的重要性投资包括人员、发展，而非局限于固定资产需要对环境中的变化、客户需求的变化和新的机会比竞争对手更早地作出响应对“必须的组织解体”方法的接受知识而非建筑、机器等有形资产已成为组织的主要资产对于独一无二的地方能力、知识和优势的认识需要利用组织中各方面的技能来提升竞争优势,描述,原因,相互依存,动态组织结构,学习型组织,“分类化”,组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念,对组织设计的理解,在设计过程中需要重点对以下因素进行论证,组织架构设计的主要考虑因素,战略重点是否组织架构能够支持并促进组织实现其战略目标？

@#@,集权/分权决策应该采用集权还是分权？

@#@,管理幅度向每个经理汇报的人数是多少？

@#@组织架构应该是“扁平化”还是“多层级式”？

@#@,部门划分组织架构设计中划分部门的主要纬度是什么（职能、区域、产品、客户或渠道）？

@#@,工作的划分组织架构定义的工作职责需要紧密合作还是独立运作？

@#@,业务线与职能线的权力平衡业务线与职能线之间权力划分,实施风险是否实施新的组织架构将带来业务中断、人员流失、行业内和/或公共关系上的风险？

@#@,2,4,6,1,3,5,7,对组织设计的理解,初步形成服务线保证服务质量建立基础客户群,成功的关键,形成规范的管理体系服务线重心转移地域扩张,提供高质量高附加值服务维护并发展核心能力研发开发新服务,投入必要资源保证公司增长,市场环境和业务结构的变化给企业管理结构带来影响同时企业效率受到困扰,无法维持早期在业务上取得的成功,设计并实施新的管理体系以适应环境的变化和实现企业战略目标,竞争的焦点逐步集中于成本、质量和服务水平,未能建立有效的管理体系以巩固早期的成功,企业在不同成长阶段的组织结构变革,组织架构设计模型,公司治理结构,内部组织架构,法律法规,企业战略,绩效管理,信息技术,业务流程,提出要求,优化岗位职责,奖惩影响,确定岗位及职责,规范,制定框架,制定和决策,限制,细化,落实,限制,目录,组织设计模块组织系统概述组织的基本形式组织发展趋势岗位分析模块岗位分析应考虑的问题岗位分析方法岗位说明书的编制,14,2022年10月17日星期一,业务部门内部的组织架构有多种设置模式,基本的组织结构模式,职能型组织结构模型,信息技术和业务系统,产品3,产品1,产品4,产品2,客户和市场管理,运营,产品管理,支持服务,主要特征业务部门基于流程和职能很少或没有部门职能的重叠每个单元以利润或成本为中心,可以对多个部门汇总考核业绩,网络和分销,董事会,风险不适用于产品、客户、市场多样化的公司决策速度较慢会产生很多跨部门的流程缺乏对整体目标的一致追求对迅速变化的外部环境反应较慢,优点强调规模和标准化部门职责很少或没有交叉高度的专业化鼓励各部门的合作以一个面孔面对供应商容易监督,关键业务驱动要素规模小,单一产品系列单一的市场职能部门的规模和特殊技能较长的产品和开发周期统一的标准,产品型组织结构模型,董事会,产品2,产品3,产品1,主要特征业务部门围绕产品或产品类别建立每个部门是一个利润中心，负责整个工作流程支持服务在每个部门同时存在,运营,营销,网络和分销,财务/IT/HR,运营,营销,网络和分销,财务/IT/HR,风险职能的重叠，受限制的资源共享无法实现规模效益企业资源不能有效共享可通过建立混合结构减轻部分风险,优点缩短产品开发周期提高产品的差别和种类提高产品种类方面的创造性实现针对不同产品的会计核算,关键业务驱动要素以产品为中心对不同的客户提供多种产品较短产品和开发周期机构、职能的精简，外包,客户型组织结构模型,建造行业,主要特征业务部门围绕客户群建立每个部门是一个利润中心，负责整个工作流程支持服务在每个部门同时存在,董事会,包装行业,运输行业,风险潜在的重复工作可能会产生多套系统不利于知识和信息的共享可能缺乏对当地需求的反应可能出现不相兼容的系统可能影响规模效益可建立混合结构减轻风险,优点客户心目中形成差别效应公司非常了解客户，从而形成竞争优势促进在部门间的竞争容易考察与客户有关的业绩指标按市场划分实现专业化,关键业务驱动要素主要客户群对不同客户群的独特服务采购谈判能力增强快捷的客户服务机构、职能的精简，外包,地区组织结构模型,董事会,主要特征业务部门围绕地区建立每个部门是一个利润中心，负责整个工作流程支持服务在每个部门同时存在,亚洲,欧洲,美洲,风险潜在的重复工作不利于知识和流程跨地区的共享很难制定全球的战略可能影响规模效益可通过建立混合结构减轻部分风险,优点按地区实现专业化公司非常了解客户，从而形成竞争优势促进地区间的关系,关键业务驱动要素随地区的不同业务有所变化较低的运输成本在客户现场提供服务接近客户提供支持和服务组织结构本地化,产品与职能矩阵,董事会,主要特征业务单元根据产品来组织这些业务单元负责各自损益各个职能部门人员首先向业务单元经理汇报（实线），再向集团的该职能部门的经理汇报（虚线）,职能/服务人员可以属于一个产品线或几个不同产品线（双重汇报体系）,客户与职能矩阵,财务与行政管理,人力资源,主要特征业务单元根据客户群来组织这些业务单元负责各自损益各个职能部门人员首先向业务单元经理汇报（实线），再向集团的该职能部门经理汇报（虚线）,销售,分销网络,生产,信息技术,董事会,职能/服务人员可以属于一个客户群或几个不同客户群（双重汇报体系）,产品管理,产品管理的设置依赖于客户群是否与产品类别高度相关,风险有责任不明确的风险,优点综合了客户型和职能型组织结构的优点打破了组织结构的界限，增强了单位/部门间的协作面向客户减少职能、服务等的重复,关键业务驱动要素客户型和职能型组织结构的综合驱动因素,综合型组织机构（例客户-职能综合型）,组织设计的启示世界上没有十全十美的组织结构组织结构会随着企业的成长与外部环境的变化而变化掌握不同组织结构的优劣势是组织设计的知识基础，而企业的战略计划是组织设计的前提依据控制手段也随作组织结构变化而变化的，而控制手段的发展也影响着组织结构的演变,目录,组织设计模块组织系统概述组织的基本形式组织发展趋势岗位分析模块岗位分析应考虑的问题岗位分析方法岗位说明书的编制,24,2022年10月17日星期一,现实生活中的混合结构,在现实生活中，企业集团的组织结构并不是以单纯的职能式、事业部制、区域式或矩阵式的形式而存在的，而是在一个企业集团组织中可能同时强调产品和职能、或产品和区域。

@#@综合两种特征的一种典型的结构，称作混合式结构。

@#@,案例：

@#@SunPetroleumProducts公司的组织,组织结构新的发展趋势,现在的许多传统的职能型的公司正改变过去职能条块分割，对外界环境变化反应缓慢的状况，进而转向横向联系的组织结构,根据横向协调的程度与联系的信息容量，以下是常见改善横向合作和信息流通的结构策略,举例：

@#@某跨国家电公司在中国通过产品策划建立与其欧洲研究开发部门的沟通体系,产品经理的作用,连接市场营销部门与产品开发部门的桥梁提出针对目标市场消费者的产品开发需求为新产品的上市制定推广计划和方案,产品经理的任务,目标市场消费者需求分析，产品技术发展趋势分析提出产品开发建议参与主要产品开发过程的评估会提出新产品推广方案,产品经理的要求,很强的信息分析和沟通能力熟悉消费者/市场运作机制了解产品开发过程和基本技术知识很强的责任心,专