东南大学现代管理学考研专业课真题及答案.docx

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东南大学944现代管理学2003年硕士研究生入学考试试题

试题编号：

448

考试科目：

现代管理学

一、名词解释（共30分，5分/题）

1．组织的终极目标

2．经济人假设

3．非正式计划

4．组织的具体环境

5．前馈控制

6．非正式组织

二、简述题（共75分，25分/题）

1．网络型组织的特征与管理重点。

2．不同的人性假设对管理活动的影响。

3．组织文化会在哪些方面影响领导的权力基础？

三、分析题（45分）

兰浦公司是一家修理各类机动车辆的民营企业，随着我国经济的存在，汽车产业的振兴，汽修行业也面临着各种各样的机遇与挑战。

试列举对该公司来说重要的机遇和挑战并据此设计一套方案，使该公司能迅速提升其竞争能力。

（相关条件可自行假设）

4.7.1东南大学944现代管理学2003年硕士研究生入学考试试题参考答案

一、名词解释（共30分，5分/题）

1．组织的终极目标（许明波）

答：

组织的终极目标即组织的最终目标。

不论何种性质的组织，管理的任务都是要使组织以尽量少的资源而尽可能多地完成预期的合乎要求的目标。

只有这样，才能称得上是有效的管理。

管理变革的最终结果也要体现在组织的最终目标上。

像管理会计这样的管理活动的产生和发展都是为组织内部的管理者和雇员提供信息。

这些信息可以帮助管理者进行计划、控制和决策，以达到组织业绩最大化的基本目标。

根据组织的性质不同，组织的终极目标可以有不同的表现形式。

如有的组织是以追求利润为主要终极目标，称为盈利性组织；另一些组织则以满足社会利益为主要终极目标，称为非盈利性组织。

2．经济人假设（9.7邓力文重做）

答：

这是对人性的一种基本假设。

这种观点最早是由英国经济学家亚当·斯密提出来的，他认为经济活动的主体是体现人类利己主义本性的个人，人的行为受经济因素推动和激发。

泰勒把“经济人”假设作为其管理科学体系的基石，他认为组织中的工人总是处于被动、受控制的地位，管理者需要通过“胡萝卜加大棒”的手段来影响下属。

泰勒的所有管理制度都是在这样的认识下设计出来的

3．非正式计划

答：

非正式计划指没有被表述为书面文件的计划，但并不意味着没有制定行动的目标和方案。

非正式计划是与正式计划相对的，所有的管理者都制定计划，但许多只是一种非正式的计划。

在非正式计划中，什么都不写出来，很少或没有与组织中其他人共享的目标。

这种非正式计划大量存在于小企业中，在这些企业中只是所有者兼管理者本人考虑过企业想要达到什么目标，以及怎么实现目标，计划是粗略的且缺乏连续性。

当然，非正式计划也存在于某些大型企业中，而一些小企业也制定非常详细的正式计划。

4．组织的具体环境（9.7重做）

答：

组织的具体环境也称任务环境，是指组织的微观环境，与具体领域有关的任务环境直接、具体地影响着组织活动。

组织的具体环境通常由供应商、顾客、竞争对手、政府机构及公众等要素构成。

①现有竞争者。

包括基本情况，如销售增长率、市场占有率、产品的获利能力，主要竞争对手的情况及其发展动向。

②潜在竞争对手。

新进入者会促使市场竞争加剧，在位者只有对行业进入难易程度充分了解后，才能做出反击，阻止新进入者。

③替代品生产厂商。

有些产品可以替代企业提供的产品，并对企业的经营构成威胁。

④用户。

用户对产品的总需求决定着行业的发展潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界；不同用户的讨价还价能力会诱发企业间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。

⑤供应商。

供应商能否按时、按量、按质地提供所需生产要素，影响企业进一步扩大规模；原材料的价格决定着产品成本以及企业利润。

5．前馈控制（9.7补充）

答：

前馈控制又称为预先控制，指在企业生产经营活动开始之前进行的控制。

控制的内容包括检查资源的筹备庆奎和预测其利用效果的两个方面。

（1）前馈控制的优点。

首先，前馈控制是在工作开始之前进行的，可以防患于未然，避免了事后控制对已经铸成的差错的无能为力的弊端；其次，前馈控制是在工作开始之前针对某项计划行动所依赖的条件进行控制，不针对具体人员，因而不易造成面对面的冲突，易于被员工接受并付诸实施。

（2）前馈控制的困难。

前馈控制需要及时和准确的信息，并要求管理人员充分了解前馈控制因素与计划工作的关系，对计划行动过程有清楚的了解，懂得计划行动本身的客观规律性，并要随着行动的进展及时了解新情况和新问题，否则就无法实施前馈控制。

由于前馈控制所需要的信息常常难以获得，所以在实践中还必须依靠其他两类控制方式。

6．非正式组织（9.7修改整理）

答：

非正式组织指存在于正式组织之中，由人们在共同工作中所形成的靠感情和非正式规则联结的群体。

非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。

正式组织中的某些小群体成员，由于工作性质相近、社会地位相当、对一些问题的看法基本一致，或者在性格、业余爱好及感情相投的基础上，形成了一些被其他成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。

（1）非正式组织的特点。

没有明确的组织目标、组织活动，以感情和融洽为主要标准，有不成文的行为规则；带头人无正式权力，是自然领袖，在团体中有一定的影响力；维系非正式组织的主要是接受与欢迎、孤立与排斥等感情上的因素。

（2）非正式组织的积极作用为：

①可以为职工提供在正式组织中很难得到的心里需要的满足。

②创造一种更加和谐、融洽的人际关系。

③提高员工相互合作的精神，最终改变正式组织的工作情况。

④为了群体的利益，往往会自觉地或自发地帮助正式组织维护活动秩序。

（3）非正式组织的消极作用为：

①非正式组织的目标若与正式组织的目标相冲突，则可能对正式组织的工作产生不利的影响。

②非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员个人的发展。

③非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。

二、简述题（共75分，25分/题）

1．网络型组织的特征与管理重点。

答：

网络型组织结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售和其他重要业务经营活动的组织结构形式。

随着科学技术的发展，企业的组织结构也在向着网络型组织转化，它包括两层组织：

管理控制中心，它集中了战略管理、人力资源管理和财务管理等功能；柔性的立体网络，它以合同管理为基础，根据需要组成的业务班子，而合同则是机构联系的纽带。

（1）网络性组织的特征。

①网络型组织结构通过合作和民主来适应信息和知识的不均匀性。

工业化生产时代的产品特点是大规模单一品种产品，劳动特点是大量的重复性劳动；而知识化生产时代的产品特点是不断创新，劳动特点则是以创造性劳动为主。

创造性劳动需要大量的知识和信息，但是，创新所需要的知识和信息的集合从来就是分布不平均的。

创造性劳动需要上级尊重下级，鼓励创新，允许失败，鼓励不同意见相互交流，而网络型组织与此相适应的其他形式有：

合理化建议、同级业绩评议等等。

②网络型组织通过自由和宽容来激发兴趣与爱好。

由于创造性劳动与兴趣和爱好有关，所以网络型组织的一个重要特点是自由和宽容。

例如，有的公司在管理上允许员工有7%的时间做一些个人的“零活”；有的公司实行自我管理、自我评价，如自行确定工作定额；实行分权和授权，更好地激发和利用人的兴趣和爱好。

③网络型组织通过信任和开诚布公来促进人的合作关系。

开放式管理是网络型组织的特点之一，如“厂务公开”、财务公开、接受下级质询、重大决策公开讨论等形式。

开放式管理可以增加人们的相互信任。

④网络型组织通过减少行政层次（即组织的扁平化）来减少信息的失真，增加上下级的直接联系。

⑤网络型组织通过团队（基层项目小组和高层管理专业小组）来适应创造性劳动对知识的密集性要求。

创造性劳动需要不同知识背景的人相互组合，企业团队就是由此而产生。

团队是加强合作、加强信息交流的一种方式，也是网络型组织的一种形式。

⑥网络型组织通过权力和责任本地化来激发人的积极性与能动性和自我管理能力。

在实行分权和授权的变革后，即使在非独立核算的下级单位，决策也并非是由上级部门做出后下达执行，而是下级部门自行决策后上报，或上级与下级商议后决策，重要的不是权力而是业绩。

设立利润中心和成本中心、划小和建立独立的核算单位也是网络型组织的形式。

⑦网络型组织具有柔性化的特点。

柔性化是指在组织结构中设置一定的非固定和非正式或临时性的组织机构，这些组织机构往往是以任务为导向的，可以根据需要而设置或取消，与正式的组织机构有着网络型而不是直线型的关系。

⑧网络型组织具有多文化、个性化和差异化的特点。

在网络型组织中，每一个人都是网络组织上的节点，他们之间的联系比在传统直线型组织下更密切。

企业内部多种文化和差异、个性则有利于知识和信息的整合。

⑨网络型组织通过学习和培训增加组织的知识密度。

具体形式有：

职工培训、教育投资、多岗位轮换等。

⑩网络型组织的企业边界模糊。

在网络型组织中，不是一两个部门（如营销部门或采购部门）与外界产生联系，而是多个部门与外界密切联系。

技术部门和生产部门都可以直接与供应企业和销售代理联系。

（2）网络型组织的管理要点。

网络性组织具有快速、灵活、经济的特点和固定资产少、风险低的优点，但由于网络型组织的是一合同管理为基础的组织，管理当局对其制造活动缺乏紧密的控制力，从而难以控制供应品的质量，另外，网络型组织取得的设计上的创新也很容易被盗取。

鉴于以上的缺点，网络型组织的管理要点包括：

①将精力集中在协调和控制外部关系上。

在网络型组织中，管理当局将其经营的主要职能都外包出去，其核心是一个小规模的经理小组，他们的工作是直接监督公司内部开展的各项活动，并协调与其它制造、分销和执行网络组织的其他重要职能的外部机构之间的关系。

经理小组与独立的研究开发咨询公司、广告代理、工厂、和代理销售商之间是合同关系，从本质上来说，网络型组织的管理者须将他们的大部分时间花在协调和控制这些外部关系上。

②加大对知识产权的保护。

网络型组织的柔性化一方面推动了创新，另一方面也使得创新的成果容易被窃取，因为创新产品一旦交与其他组织的管理当局去领导生产，要对创新加以严密的防卫，是很困难的。

因此，在对网络型组织进行管理时要强化对创新的保护，要是组织从上到下都有创新保护意识，以防被窃。

③组织文化。

网络型组织是高度和睦交往，低度团结一致的组织。

在网络型组织里，员工们有时就像一家人，他们常常驻足在门厅里谈话，互相参加婚礼庆典、庆祝晚会，共进午餐甚至晚餐，连居所可能都很近。

在开会讨论问题之前，朋友们或友人小集团就已弄明白有关那些问题的决策。

这种非正式的方式可以给组织以灵活性，是避免官僚主义的一种好办法。

同时由于网络型组织的团结一致程度低，因此意味着管理人员在行使职能或使公司协同工作时往往会遇到麻烦；其次，非正式组织往往使组织内政治气氛很浓，以至于其中的个人和小集团要花很多时间去完成他们自己的计划；此外，因为几乎没有对共同业务目标的奉献精神，网络型组织的员工经常对绩效标准、工作程序、规则和制度有不同看法。

管理者要对这种组织文化扬长避短，以达到组织目标。

④更多的借助于计算机手段。

借助于计算机和网络，可以使与其他组织直接进行相互联系和交流，这样就网络型组织结构日益成为一种可行的反设计方案。

2．不同的人性假设对管理活动的影响。

（9.7修改整理）

答：

人性假设反映人们对人的本质及其行为特征的基本认识与判断。

领导人员对组织成员在人性上所做的不同假设会导致其采用不同的领导方式，并影响到员工激励策略的设计和使用。

从这一意义上说，对人性的认识是管理者从事管理和领导活动的起点，对管理活动会产生重大影响。

（1）经济人假设。

这是对人性的一种早期的、传统的认识。

这种观点认为人是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，人的行为是由经济因素推动和激发的，个人在组织中处于被动