行政人力资源管理策划方案Word格式.doc

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①企业行政人力资源管理要充分利用“家”的人情味，加速目标、理念的传递与人际沟通，强化团队建设，营造出积极向上、开放融洽的组织氛围，形成各种形式的灵活应变、坚强有力的工作团队；

②根据企业发展，不断系统化、规范化和科学化，并保持高度的灵活性。

首先搭建一个战略性的管理框架，作为行政人事管理工作的目标和指导原则，然后伴随着企业的发展，不断明晰、调整、充实框架的内容：

薪资、绩效、培训、招聘、策略、制度、程序等；

③将“业务骨干向管理者转化”作为企业内部人才培养的重点，依靠内部培养管理者，循序渐进引导、培养一批能“带队伍”的管理者，以发展空间激励员工力争上游；

④因设计施工企业员工管理的特殊性，应明确企业人力资源管理的职责：

战略性的归总经理，具体员工管理归部门，事务性的归行政人力资源部，培育员工的“自我管理”。

三、企业行政管理的范畴

因行政管理是一项具体事务性的工作，繁、细而杂，所以很多行政管理人员并不真正明白企业的行政管理到底管什么，总觉得一天到晚的忙个不停。

大体上说来，企业行政管理大致包括以下四个方面的内容：

1、日常事务管理

文件管理、办公用品管理、活动（会议）管理、信息管理、对外公关等

2、后勤总务管理

办公环境、水、电、员工食宿等

3、安全管理

消防安全、防盗防灾、职业安全防护、车辆物品安全等

4、企业宣传管理

四、行政管理方法

1、总体原则：

实行岗位责任制，在明确分工、权责明确的基础上，强化团队合作精神

2、建立承办周期制度

对一些具有时间周期性的工作，建立承办周期制度，便于提高工作效率，如客户反馈信息回函，紧急的应在12小时内回复，一般的在24小时内回复。

3、大致人员配备

行政人力资源部主管一名，综合秘书二名（一名负责人力资源管理工作，一名负责行政管理工作），前台一名划归行政人力资源部，协助三人工作。

4、考核办法

实行岗位目标责任制考核（具体见绩效考核）。

五、人力资源管理

（一）选人、用人、育人、留人

1、选人

①原则

根据实际业务和岗位需求，招聘员工，唯才德是举，合适人才才能最优秀

②操作程序

A）用人部门根据业务发展和岗位需要，向行政人力资源部提出用人申请，并编写岗位说明书；

B）行政人力资源部根据业务特点，判断招聘员工类型（专职、兼职）、招聘形式（人才市场、媒体、网络、推荐）等，在与用人部门沟通后报总经理审批，进行招聘。

C）应聘人员测评

根据岗位实际特点，采用不同的方法对应聘人员进行选择和测评。

方法有：

面试、笔试、复试、人才测评、角色模拟、情景模拟等，如招聘平面设计人员，在参看其设计作品的基础上，并现场模拟设计。

测评时要根据岗位特点，侧重于岗位需求能力。

D）录用

根据测评结果，选择最合适人才，办理录用手续，签订试用期合同。

2、用人

人尽其才、才尽其用，重在激励

②对于新录用人员，首先必须进行岗前培训，使员工对企业发展状况、业务、工作流程等都有一个清楚的了解，同时，建立新员工“辅导人”制度，通过老员工的帮传代，让新员工快速掌握工作技巧，快速进入角色。

其次，建立试用期考核制度，留住合适人才、淘汰不合格人才，在新员工考核中，由于其对企业业务的不熟悉，应侧重于态度、能力等方面的考核，业绩考核应占较小的比例。

③对于老员工，实行竞争上岗和岗位动态管理制度，促进人才的合理流动，切实做到能上能下，能进能出，此外，在岗位薪酬设计上，可体现员工在同一岗位上的上下浮动，促使员工追求卓越。

3、育人（与企业文化结合）

①建立职务、薪资晋升、培训、特殊福利奖励等激励政策，促使员工不断进步；

②创建学习型团队，鼓励员工提高自身素质，并通过员工自身素质的提高，提升企业整体综合素质；

③教育员工树立正确的“三观”，一切从做人开始，诚信为本，帮助员工树立职业理念，并帮助员工设计职业目标，做到“以此为生，精于此道”，在岗位奉献中实现自我管理和自我价值。

4、留人

①用事业、感情、待遇留人。

②通过岗位竞争和考核以及员工的自我发展，实现优胜劣汰，促进员工的合理流动。

③在人才流动成为必然趋势的今天，在“以人为本”的基础上，注重企业技术、管理经验等的积累，使“人”“才”分离成为可能，“人”走“才”留。

（二）薪酬设计

1、总体原则

①实行浮动工资制，把“窄带”工资制（纵向，职位不同，工资不同）与“宽带”工资制（横向，同一岗位，高低不同）结合起来，基本模式：

基本工资+考核奖金基数（项目提成）+补贴+保险，并向优秀人才和突出贡献人才（重点岗位人才）倾斜；

②基本工资取舍：

工作过程的可监控程度决定基本工资的取舍（但需保证其最低生活保障标准），如：

序号过程可监控程度要否基本工资举例

要不要

1100%可监控，易于监控“用心没用心，可以一目了然”√秘书

2100%不可监控√市场业务员

③浮动工资比例：

工作的自由度、非标准化、非规范化程度——创造性程度决定浮动工资比例的高低，如：

序号工作创造性（主观能动性可以发挥效用的程度）浮动工资比例举例

1高高设计员

2低低秘书

④员工福利方面，根据公司发展水平进行确定，要确实发挥福利在激励员工方面的积极作用，根据员工需求不同的状况，可采用固定总额菜单式的福利计划，由员工根据自身情况自由选择。

2、操作思路

①根据上述原则及市场同行业工资水平、政府最低生活保障标准，确定各岗位的级别、基本工资、考核奖金基数及浮动范围（在对各岗位进行价值评估的基础上进行），适用于非项目提成岗位，如秘书。

举例：

岗位级别基本

工资考核

基数浮动范围

卓越优秀优良良不合格

秘书主办12006003002001000-600

秘书10004002001501000-400

注：

级别越高，要求越高，考核越严

某员工岗位为主办秘书，某月度考核成绩为96分，结果为优秀，那其该月基本工资加奖金即为：

1200+600+200=2000元。

②根据工程项目成本确实各岗位浮动工资（提成工资）的比例，该工资形式适用于提成工资岗位，如设计员。

工资项目提成比例浮动范围

工程设计主任设计师120010%4003002000-600

设计师90010%3002001500-400

设计员70010%2001501000-200

某员工为设计师，某月考核得分60分，考核结果为不合格，如果本月项目总额为3万元（已扣除各类成本），其该月基本工资+考核工资为：

900+30000*10%-400=3500元。

③项目提成比例的确定方法

一般由二种方法：

一是包含成本的提成比例，一种是不包含成本的提成比例。

包含成本的提成比例在计算其实际应得额时需扣除各项成本费用，如管理成本、税收等。

为方便计算，建议采用不包含成本的提成比例法，即在计算时已扣除相应的成本费用（具体企业可规定，如管理成本15%）

3、薪酬考核

根据月度绩效考核的结果，确定该岗位工作状况，并决定该岗位的薪资。

考虑到为调动员工积极性，避免考核走过场，形式化，同时体现人性化管理，在考核时可划定一个基本的考核分，如：

当绩效考核得分为80-90分时，该岗位为良，可以获得全额“考核薪资基数”的薪资；

当绩效考核得分为90-95分时，该岗位为优良，除可以获得全额“考核薪资基数”的薪资外，还可加上相应的浮动工资奖励；

同样，95-100为优秀，超过100分的（额外奖分）为卓越。

得分在70-80分的为合格，可适当扣罚奖金；

得分在70分以下的，扣除全额考核薪资，连续三次或本年度累积五次得分在70分以下的，待岗处理，待岗考核仍不合格的，解除劳动合同。

（三）绩效管理

1、绩效考核

A）激励、促进工作，提高员工个人、团队、公司工作效率；

B）根据过程和结果的不同，决定考核重点。

有好（或坏）的结果就一定是因为有好（或坏）的过程，重点考核结果；

有好（或坏）的过程未必有好（或坏）的结果，重点考核过程。

②针对施工企业的特殊性，建议将公司的绩效考核分为岗位责任制考核和项目团队考核。

③把纵向、横向和外部考核结合起来。

纵向考核增强管理的执行力度、部门的团队力量、主管对属员的控制力以及对日常工作的控制等。

横向考核则可增加事本位的工作作风，克服官僚主义、本位主义和各自为政的弊端，确立“内部客户”观念，下工序即是上工序的客户。

外部考核如客户的反馈信息、投诉等。

④在熟悉行业和企业情况后可引进360度绩效考核全方位考核的思想，用平衡计分卡对各部门绩效进行考核，从企业财务指标、顾客、内部业务流程、学习与成长等四个维度，把企业长期目标与短期目标结合起来，把公司整体目标分解到部门，然后把部门目标分解到各个员工。

A）岗位目标责任制考核

按照公司目标设定部门考核目标，按照部门岗位设定员工绩效考核的目标项目，并确定相应的工作标准和考核标准。

如秘书岗位：

项次管理对象责任目标项目工作标准绩效考核

评分标准（每项标准10分）评分比例自考得分领导考核其他部门考核备注

1文件办理文件拟写根据领导安排延误一次扣2分4%

文件收发收到后4H内未按时扣1分/次2%

文件保管及时存档，保管有序，完整、安全未按要求一次扣1分4%

2行政设施管理

B）项目团队考核

因项目团队的组建有二种形式：

一是部门内部团队，二是跨部门团队。

二者的区别在于其他部门员工是否参与项目团队考核。

由于公司已实行岗位目标责任制考核，建议凡参与项目团队的其他部门员工在原部门考核，其他部门的考核即为该成员在项目团队中的工作状况。

这样，由于部门内部团队的项目业绩与部门业绩直接挂钩，便于对项目团队的考核等。

从项目周期角度和考核周期不宜太长考虑，项目团队考核实行阶段性目标考核和整体目标考核相结合的办法。

这样做可以较好的控制项目工作的进程和质量。

①阶段性目标考核

采取目标管理卡的形式，以月度（或季度，根据工程大小）为周期进行，把项目进度计划与员工个人目标结合起来，考核内容除时间、数量、质量、财务、安全指标外，还应包括内外关系协调、项目基础工作、解决客户问题能力、团队合作精神等。

如：

阶段性目标评价标准（ABCD四级）权重考核结果

阶段性时间前完成的工程量以完成时间的先后和数量确定级别1

工程质量（合格率、优良率指标）以合格率、优良率高低确定级别3

成本阶段性控制指标以成本的高低来确定等级3

②整体目标完成程度考核

项目整体目标的考核是在项目工作结束后对项目目标达成情况的总体考核。

考核侧重质量、成