致远协同办公oa系统流程管理解决方案Word文件下载.docx

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2.2 管理诉求 9

3 建设方案 10

3.1 建设目标 10

3.2 建设原则 10

3.3 建设方法 11

3.4 建设内容 12

3.4.1 流程建设 12

3.4.2 流程联动 16

3.4.3 流程集成 20

3.4.4 产业链流程协作 23

3.4.5 互联网+BPM 25

4 技术支撑 26

4.1 流程引擎技术 26

4.2 业务数据联动 28

4.3 流程逻辑设计 30

4.4 流程仿真模拟 31

4.5 业务流程整合 32

4.6 业务数据采集 34

5 客户案例 35

5.1 中国邮电器材集团有限公司 35

5.1.1 公司简介 35

5.1.2 应用特色 36

5.1.3 效果展现 37

5.1.4 价值体现 39

5.2 宝能地产股份有限公司 39

5.2.1 公司简介 39

5.2.2 应用特色 40

5.2.3 效果展现 41

5.2.4 价值体现 42

5.3 四川特驱投资集团有限公司 42

5.3.1 公司简介 42

5.3.2 应用特色 42

5.3.3 效果展现 43

5.3.4 价值体现 44

致远互联流程管理解决方案

1理念概述

1.1什么是流程

不论是在生活中还是在工作中，我们都会遇到“先做什么、后做什么”的问题，这其实就是流程。

在实际的生活和工作中，我们除了思考先后顺序以外，往往还需要思考谁来做更合适，需要什么资源来完成。

我们可以看出流程是一组为了到达一定目的，按照一定的顺序将各类资源组织起来的过程。

《牛津字典》对流程是这样定义的：

指一个或一系列、连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。

国际标准化组织ISO9000认证对流程的定义是：

流程是一种将输入转化为输出的相互关联和相互作用的活动。

因此我们认为流程就是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括信息、资金、人员、技术等，最后一定顺序的组合产生客户所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。

在现代企业管理中，流程变成了一本本标准化的操作手册和管理规范，形成企业的管理行动路线，明确了做事情的顺序、内容、方法和标准。

换而言之，流程能够有效地凝聚经验、指导新人、提高工作效率、提升工作效果，最终带来企业竞争力的提升。

流程有六要素：

资源、过程、过程中的相互作用（即结构）、结果、对象和价值。

不论用什么样的语言来表达，一个完整的流程基本包括这几个要素。

l资源：

每一步的时点/条件/岗位；

l过程：

先后的顺序和每一步的操作内容、方法、要求；

l过程的相互作用：

即每一步操作的前后关系；

l结果：

输出；

l对象：

操作的内容，可以理解是需要填写的表单内容；

l价值：

一个流程一定要有价值，否则就失去了意义；

流程不是解决为什么而做、为什么这样做而不那样做的问题，而是解决怎么做的问题，更多的是从执行的角度把个人或组织确定的目标去执行到位，而不考虑或者改变组织的决策，在决策确立之后，流程要解决的就是怎么更好的实现决策的目标，而不是改变决策的目标。

1.2流程管理

流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法，有时也被称为业务流程管理（BPM），包括流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。

流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化进行持续的优化再造。

企业通过对业务流程的不断优化再造，不断规范业务活动，有效降低业务处理成本，提高业务处理效率，并快速反应市场与客户需求，进而提升企业决策反应能力。

流程管理的核心是从流程角度出发，关注流程是否增值，最终建立一套符合企业自身经营管理的统一标准的企业管理体系。

1.3二元化工作流

工作流（WorkFlow）属于计算机支持的协同工作（ComputerSupportedCooperativeWork，CSCW）的一部分。

它就是工作流程的计算模型，即如何将工作流程中的某项工作的前后组织、串联在一起的逻辑和规则，进而在计算机中以恰当的模型进行表示并对其实施计算。

工作流要解决的主要问题：

为实现某个业务目标，在多个参与者之间，利用计算机和网络，按某种预定规则自动传递文档、信息或者任务。

简而言之，工作流就是一系列相互衔接、自动进行的业务活动或任务。

我们可以将整个业务过程看作是一条河流，其中的河水就是待审核的各类信息，如文本、表单等。

90年代随着个人计算机、网络技术的普及和推广，以及信息化建设的日益完善，使得工作流技术的研究与开发进入了一个新的热潮。

进入21世纪以来，工作流技术已被越来越多的人认可，与之相关的标准规范、工作流引擎及软件产品应需而出。

不同厂家对工作流有不同的解释和定义，目前的工作流体系大概可归纳为两类：

邮件驱动型和事件驱动型。

为了解决邮件驱动型工作流功能简单且无法看到明确的流程图示和流程关系，以及事件驱动型工作流把系统流程和人类交互流程的创建过程割裂的问题，致远互联创新提出了第三种“目标驱动型”的，无需经过复杂设置和培训即可理解和使用，切合日常办公中实际的“固定和临时”的关系的工作流形式，即二元化工作流。

致远的二元化工作流，将刚性流程与柔性流程有机结合的同时，又将人和事有机的结合在了一起，完全符合现实的工作中的人与事之间的关系。

彻底解决了现有工作流中存在的1）单纯以事件的流转为中心，与现实的“人做事”不符；

2）或者以单纯的人员传递方式，无法了解整个事情的处理规划，处理进度，处理状态，不不便于跟踪等情况。

现代管理学决策学派代表人物，诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·

西蒙认为管理是由大大小小的决策构成的，决策产生了各种各样的动作和行为，从而引导企业向有序的方向发展，管理决策分为日常的程序决策（对应于经常性的行为）和不能由程序决策完成的非程序决策（对应于例外行为）。

这两大类管理决策极大大地影响了管理实践者和管理学者。

致远互联通过对管理的审批、决策过程的共性的认知总结出了以模板完成程序性决策，解决组织行为管理中的日常例行活动的管理，如订货、行政审批、材料领用等，通过这些决策行为的例行公式化，使组织的内部管理仅仅有条，从而达成有效的组织管理。

这种自循环的系统达成组织级的“协同”被定义为协同工作，成为“二元化工作流”之一元，称之刚性流程。

刚性流程为组织的制度落地，解决日常行为管理中如何穿越组织的管理制度丛林，完成组织日常行为的互联网管理和控制，使得组织中的成员无论身处何地，无论何时都可以完成报销、出差申请等行为过程的管理，也可以完成项目工作汇报、资金申请、业务审批等各种职能基础业务管理。

另一方面，西蒙告诉我们，非程序化的决策往往是比较重要的活动，如新产品的研究和开发、市场洞察、企业经营的多样化、新工厂的扩建甚至包括当前宏观经济形势的报告流程等等，这些创造性的工作和决策很难通过程序化决策解决，因而需要“自由”的流程来完成报告、审批和控制，这其实也是“以人为中心”的人性化管理的基石，致远互联称之为“二元化工作流”的另一元，即自由流程，它是非程序决策的基础，也是信息传递、沟通，知识和技能分享的基础。

应该指出，所谓的二元化工作流中的两极并不是极端的，而是呈现像光谱一样的连续分布，相互转化的。

比如日常工作中我们很少人会不知道这个事情需要报告给谁，需要知会给谁，而是心知肚明的，也就是说其实我们的心中其实是有流程、有规则的，我们不会轻易给领导报告一件小事情，这是谁都知道的隐性约定。

我们也知道需要接受领导的工作指派（命令）和任务的流程。

可见，并非没有流程，而是这些流程并没有写成制度流程，而其中有些本就很难成为我们能够看到的流程规则。

反过来说，一些流程自从制定出来就没有使用过几次，甚至根本行不通，这样的流程在组织管理中，经过一段或长或短的时间，就会自然死亡，消失掉。

也即所谓的刚性制度和流程有时也会会随着时间的推移成为历史。

管理学大师德鲁克在其管理著作中强调解决问题的第一次出现，就是说很多所谓的例外，并非是“例外”，而是以前没有出现过而已，就像是我们碰到一些问题，如人员招聘中发现一些人员的筛选结果不理想，结果是发现缺失了一个审视（审定或审察）的视角和纬度，造成某种考评的缺失，如果在决策要素中加入，则以后再也不会出现这种问题。

这种现象也告诉我们，所谓流程其实是一直需要变化的。

我们发现致远提出的二元化工作流与管理决策模型理论不谋而合，在实践中大行其道，其根本原因在于组织中的流程管理是组织管理的基本模式。

实际工作中包含程序化流程管理一极和自由流程的另一极，二者相辅相成，完成程序决策管理和非程序决策管理，支持组织灵活而高效地运作。

1.4流程管理展望

纵观历史,新兴技术的出现,往往会改变世界经济竞争的格局。

19世纪，英国抓住蒸汽机技术的机遇，率先实现了工业化;

20世纪,美国抓住了电子与信息技术的机遇，一举成为世界超级强国；

21世纪的今天,随着科技创新步伐的加速，包括云计算、移动互联、社交网络等新一代信息技术和应用的出现，再一次将巨大的机遇摆在了世界各国的面前。

从PC到BYOD（BringYourOwnDevice），从局域网到互联网,从个人计算到云计算，从移动电话到移动智能终端，新兴技术对经济和社会的强力渗透催生出了一个全新的互联经济，带来了工作的革命。

在工作变革的推进下，新的工作思想和工作模式也不得不提上企业管理变革的议程。

致远协同办公平台中，我们归纳出人与人、人与组织直接存在某种特殊的行为模式。

无论是共同修改文档，分享文件、传递信息、施行权利等，都可以归纳为组织内协同。

组织之间，也就是企业与企业之间，管理边界呈现出相互渗透和融合的趋势，出现企业之间的相互协作；

当前，企业跨界合作成为常态，跨行业跨领域的产业协作重构了原来的企业边界甚至是行业边界。

这就不仅需要企业内部协同，产业链的上下游企业之间也需要协同，产业与产业之间也需要协同，最终实现产业链的大协作。

抱团取暖的协作方式可以有力的保障企业在产业链中的稳定和持久。

移动互联设备的更新迭代，又催生了社会公众信息的参与，企业又需要不断从市场、客户乃至每个信息参与者进行信息互动、交互，为企业、产业的“大数据”积累广泛的数据源，再通过分析，反推企业创新。

这就要求企业能有效的从公众得到精准的信息，形成社会化的协同。

综上所述，企业在信息化建设上，显现的阶段特征为：

l基础应用

l业务应用

l整合应用

l产业链协作

l社会化协作

这些特征的显现,对企业在内部协作力、业务聚焦力、整合执行力、产业链掌控力以及社会化创新力等方面提出了巨大挑战，这也正是对中国企业转型升级的关键要素。

基础应用，企业通过计算机系统将信息数字化保存和传递；

通常方式上采用财务账务管理、OA管理等，主要是解决了信息纸质传递的问题；

业务应用，这个阶段的企业，有明显的业务分层，并通过职能设立了不同的管理部门，形成的部门级系统应用；

如：

财务部门、人事部门、销售部门等等；

应部门所需建立了相应的部门级系统，主要解决了部门级业务的管理；

集成应用，企业发展到一定阶段，信息系统的应用与组织的管理战略之间出现诸多不协调的情况。

在部门级单项应用上取得了一定成效,但没有产生应有的经济效益，部门间联动较弱，