组织行为学期末考试题型及难点分析Word格式.docx
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考试题型及所占分值比例：
矩阵配对题（10%）、判断对错题（15%）、单项选择题（未定）、多项选择题（未定）、案例选择题（28%）、案例分析题（12%）。
三、网考样题
（一）矩阵配对题（本题10分。
请将以下概念和后面的文字解释进行匹配）
A、组织
B、组织设计
C、组织结构
D、是存在于特定社会环境中，由人群构成的，为了达到共同目标，通过责权分配和层次结构所构成的一个完整的有机体。
E、是为了有效地实现经营目的而实际探索应该如何设计组织结构。
即一种由管理机制决定的、用以帮助达到组织目标的有关信息沟通、权力、责任、利益和正规体制。
F、是一个组织内各构成要素以及它们之间确立的相关形态。
组织结构是否合理，直接影响到组织的工作效率。
配对答案：
1、AD
2、BE
3、CF
（二）判断对错题（每小题1分，共15分。
正确的在题前的括号中划√，错误的划×
）
1、组织行为学是管理科学的新发展。
（
）
答案：
（三）单项选择题（在备选答案中，选择一个正确答案并将答案题号填入题后的括号内。
每小题
分，共
分）
1、被称为研究组织内部人的行为的里程碑是：
A、泰罗的《科学管理原理》
B、1914年利莲.吉尔布雷斯出版的《管理心理学》
C、霍桑试验
D、1949年在美国芝加哥召开的科学讨论会
答案：
C
（四）多项选择题（在备选答案中选择2个或2个以上正确答案，并将答案正确的字母序号填入题后括号内。
1.根据奥德弗的ERG理论，员工的相互关系需要主要包括（
）。
A、社交需要
B、自我实现需要
C、安全需要
D、人际关系和谐的需要
E、相互尊重的需要
ACDE
（四）案例选择题（根据每个案例所讲述的内容，对题后所列的每道选择题，按题中具体要求选出一个或两个或两个以上的正确答案。
每小问4分，共28分）
贾厂长的管理模式
贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。
他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。
这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。
局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。
贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。
但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。
他终于选中了一条。
原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。
他觉得这规定貌似公平，其实不然。
因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。
厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。
本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；
还有人住在浦东，要摆渡上班。
碰上塞车`停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。
他们想迁来工厂附近，无处可迁；
要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。
所有这些，使迟到不能责怪工人自己。
贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。
有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；
又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。
我厂才扣1元，算个啥？
但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。
于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。
这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。
不过贾厂长又补充道：
“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。
但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；
所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！
”这有时等于几个月的工资啊。
贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。
新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。
人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：
“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。
”于是处分的告示贴了出来。
次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：
“罚了你，服气不？
”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。
小郭悻悻然扭头道：
“有什么服不服？
还不是你厂长说了算！
”她一边离去一边喃喃地说：
“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？
”
贾厂长默然。
他想：
“我是男的，怎么会去过女澡堂？
”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一躺女澡堂。
原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。
贾厂长想，全厂194名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队？
下了小夜班洗完澡，到家该几点了？
明早还有家务活要干呢。
她们对早退受重罚不服，是有道理的。
看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查了解了……
下一步怎么办？
处分布告已经公布了，难道又收回不成？
厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？
私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？
……
贾厂长皱起了眉头。
1、贾厂长在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。
这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，有用哪一种人性观来实施管理的倾向？
A 经济人假设
B
社会人假设
C
自我实现人假设
D
复杂人假设
A
（五）案例分析题（请按案例所讲述的内容和题后具体要求，根据所学的基本理论联系案例中的实际情况来做分析，并写出文字的分析意见。
本题12分）
案例：
贾厂长的管理模式（见上题所述）
问题：
（1）你认为贾厂长的管理风格特征是什么？
有何需要改进之处?
略
四、考试难点分析
（一）简答题
1、麦格雷戈的“超Ｙ理论”与谁的理论观点相近？
这种人性假设的主要观点是什么？
麦格雷戈的“超Y理论”与薛恩的“权变模式”理论观点相近。
薛恩提出了关于复杂人的假设，他认为以前人们对人性的假设过于简单化和一般化了。
按照复杂人的假设，主管人员应该灵活性，掌握高超的处理人际关系的技巧，在管理方法上，对不同的人，在不同的情况下采取不同的措施，即一切随时间、条件、地点和对象变化而变化。
2、如何进行情绪的调适与情感的培养？
（1）情绪的调节与控制
①保持适宜的情绪状态
②丰富并端正人们的情绪经验
③引导人们从多种角度看待问题，使其情感向正确的方向发展
（2）情感的培养
①培养高尚的积极的人生观和世界观
②通过多种途径，丰富学生的情感体验
③培养幽默感，养成积极的人生态度
3、能力差异的应用原则是什么？
能力概念在组织活动中的应用，主要是考虑个体的能力与工作任务要求的匹配。
这也是现代人力资源管理的基本原则。
具体在应用中，可以考虑以下几个原则:
（1）能力阔限原则
（2）能力合理安排原则
（3）能力互补原则
4、有效激励的手段与方法有哪些？
目标激励。
工作激励。
持股激励。
榜样激励。
荣誉激励。
组织文化激励。
危机激励。
5、美国的罗伯特·
豪斯和迪尔教授认为应怎样提高人的积极性？
美国的豪斯和迪尔教授在他们提出的公式里强调了任务本身效价的内激励作用;
突出了
完成工作任务内在的期望值与效价;
兼顾了因任务完成而获取外在奖酬所引起的激励，对分析激发工作动机的复杂性和提高激励水平，具有参考价值，对管理者也具有很大的启发意义。
他们认为要提高人们的积极性，必须从内、外激励两个方面人手，即一方面提高内在激励，另一方面提高外在激励。
6、内聚力有何作用？
群体内聚力在群体存在和发展过程中，有着重要的作用，主要有：
（1）满意感。
（2）沟通。
（3）敌意。
（4）生产率。
（5）对改革的阻碍。
（6）群体意识。
7、工作团队的建设过程一般要经过哪些步骤？
工作团队建设要有相应的硬件资源，更需要比较”活”的软资源，团队建设比较有弹性的部分是:
要有明确的目标、进行合理地分工和授权、称职的领导者、符合目标的团队结构、合格的团队成员、有效的工作系统和人际关系等。
团队建设一般要经过以下步骤:
①准备工作阶段②创造条件阶段③形成团队阶段④提供继续支持阶段
团队开始运行以后，上级领导要继续给予支持，以帮助团队克服困难、战胜危机。
8、对弱势群体的保护与管理有什么措施？
答案要点:
弱势群体问题的解决，从根本上说，是要建立一系列的制度安排。
通过这样的一些制度安排，使得弱势群体的生活状况能够随着社会的进步而不断得到改善。
就目前而言，要解决这三个方面的问题:
（1）社会的公正、公平和正义的问题:
（2）社会保障制度;
（3）建立政府与弱势群体的沟通渠道，使弱势群体的利益要求能通过制度化的渠道来表达。
9、怎样做才能提高领导工作的有效性？
㈠组织对领导工作的要求
⒈要求领导者及时为组织成员指明目标，并使个人目标与组织目标取得协调一致。
⒉要求领导者在领导过程中所发布的命令要一致，即实行统一指挥。
⒊要求领导者加强直接管理。
⒋要求领导者加强组织内外信息沟通联络，保证沟通渠道的畅通。
⒌要求领导者掌握激励理论，运用适宜的激励措施和方法，调动群众的积极性。
⒍要求领导者不断地改进和完善自己的领导方法。
㈡领导者自身素质的提高
领导者的素质水平是影响领导活动效果的最重要因素之一。
面对市场的激烈竞争和领导队伍的现实状况，尽快地提高领导者的素质水平，是整个领导活动中的关键一环。
它既是当务之急，又是百年大计。
总体来说，提高领导者的素质不外乎两个基本的途径，即理论学习和亲身实践。
㈢领导者选聘
一个组织领导班子的素质对组织的兴衰存亡具有决定性作用，而要造就一个高素质、强有力的领导班子，就必须抓好选聘这个关键环节。
⒈选聘的标准
⑴领导者应具备的素质和能力
⑵职位的要求
⒉选聘的途径
⑴从组织内部选聘
⑵从组织外部招聘
㈢选聘的方法
⒈工作模拟法（情境模拟法）
⒉实绩考核法
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