美国西南航空公司的案例分析Word格式文档下载.docx

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而美国西南航空公司却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩，在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀？

二、案例分析

（一）准确的市场定位

自成立之初,美国西南航空公司就定位为与长途汽车运输争夺客源，目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。

（二）、清晰的经营模式

大量销售

成本最低

票价低廉

（三）成本领先战略

低成本、差异化、反应速度是通过运营获得竞争优势的三条基本思路。

西南航空在这一方面，以成本领先战略为主打的同时又融进了差别化和快速反应思想，将三者有效地统合在了一起。

1、低成本战略

美国西南航空公司在创立伊始便与其强大的竞争对手们展开了残酷的低价格竞争。

通常小公司无法在资源和耐力上坚持下去，但是西南航空公司存活了下来，这主要归功于他在成本领先战略上取得的成就。

通过吸引那些注重低价和频繁乘坐飞机的乘客，它逐渐主宰了德克萨斯的航空市场。

1987年，西南航空到达拉斯和休斯顿之间的单程票价为59美元，而同期其他航空公司同一区间的单程票价则为79美元。

正如西南航空的总裁凯勒尔所说：

“我们在与汽车竞争，而不是飞机。

我们正在降低我们的价格，这样就可以与福特、克莱斯勒、通用、丰田和尼桑相竞争。

客运量早就在那儿，那他在陆地上，我们把它从高速公路上拉起来，把它放在飞机上”。

毫无疑问，保持较低的运营成本是西南航空公司取得低价竞争优势的一个关键性因素。

2、差异化定位

西南航空公司的另一个成功因素源于其敢于追求差异化的定位，他是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。

1972年，西南航空成立初期，美国相对成熟且利润较高的长途航线已基本被瓜分完毕，当时实力强劲的竞争者一般都争取提供全套服务的竞争策略，尽可能让乘客舒适满足地抵达目的地。

惟有西南航空审时度势，选择了利润较薄而无人问津的短途航线。

直到1975年，西南航空也只有4架飞机，只飞达拉斯、休斯顿和圣安东尼奥3个城市。

它凭借独特而恰当的定位，以最低的价格和精简的服务，迅速在市场占领了一席之地。

在西南航空进入航空市场的那个季度，季度客运量甚至增加了123%，这一辉煌业绩，重创了其他竞争对手。

3、快速反应能力

美国西南航空公司的另一惊人之长是其快速反应能力。

普通班级抵达机场、开放几门、上下旅客至关上登机门再度起飞，需要更换全部机组人员，卸下近百袋的邮件，再装上同量的邮件，并为飞机加满4500磅的油料，所有的这些工作大陆航空和联合航空平均需要35分钟，而同样的作业内容，西南航则创下了世界航空史上最短的航班运转时间---仅仅15分钟。

在西南航空公司有一句经典格言：

“你别想让飞机呆在地上就能给你挣钱”。

因此，为了在短时间内完成换班归航的工作，区别于其航空公司的飞行员空等待命的做法，西南航的全部机组人员都会一起协助打扫客航、清理飞机并在登机口帮助乘客登机。

而这短短20分钟的优势，就为西南航空带来了宝贵的人力资本价值。

其每架飞机每天要飞11个起落。

在空中停留超过11个小时，而大部分航空公司只有8个小时。

（四）、实施低成本战略

实施低成本战略，并不意味着实现低价值，恰恰相反，它意味着通过最大限度地满足客户的需要来实现自身的最大价值。

因此，美国西南航空公司成功获得竞争优势的原因除了准备的战略定位之外，与其自身灵活有效的实施途径也是密不可分的。

1、控制成本

（1）、执行性成本控制

美国西南航空公司对执行性成本动因的控制可谓精准果断，以其对机型的规划为例。

航空公司在决定购置何种机型时需要考虑两个因素：

飞机技术性因素和飞机选型的经济因素。

西南航在这一决策上选择全部采用单一的Ｂ７３７系列飞机。

这种飞机被认为是中短距离航线上最适合的中型喷气式飞机，耗油低，零备件匹配性强，美国１.７６万个民用机场中有５５００多个供航班运输使用的机场几乎都可以接受Ｂ７３７.这并不单单节约了油钱，单一机型使公司在维修保养、人员培训、零部件购买与库存上均只执行一个标准，大大节省了培训费和维护费，压缩了零配件的储备成本，当在基地以外运营时，与相互结盟的其他航空公司在共享零备部件、机场地面服务、维修维护等方面也拥有潜在可能性，并且增加了机组调班的灵活性。

（2）结构性成本控制

在航空行业激烈的竞争中，西南航因对结构性成本动因坚定不移的控制而业务鼎盛。

在这其间，它抵制了许多诱惑，这些诱惑包括来自未开通航线城市发出的条件优厚的邀请、开通欧洲航线和国内长途航线的高额利润等等。

例如，自《北美自由贸易协定》签署后，人们普通认为总部位于德克萨斯州的西南航公司最有条件开辟墨西哥航线，但西南航并没有选择这一具有诱惑力的航线。

1944年，美国有51个城市恳请西南航为自己设立办事处，而西南航仍不受干扰地严格依据自己短程低价的定位对航线进行严格的筛选。

凯勒尔曾经说过“我们常常受到引诱，想改变我们的服务方式。

时常听到‘你们为什么不飞往伦敦，那儿生意多得很’。

这都是旁门左道，不是我们的作风”。

2、改造公司价值链

在价值链这一方面，美国西南航空之所以拥有如此明显的成本优势，与以下采取的措施有着必然关系。

（1）提高设备利用率

西南航空的飞机是美国各大航空公司中最繁忙的，它的管理层认为既然飞机在陆地上无法获得利润，那就增加飞机在空中的时间，从整体上降低公司单位收入承担的运营成本。

它的客机平均每天每架起飞7.2次，每架飞机平均每天在空中飞行的时间大约为12小时，是美国航空业中在空中飞行时间最长的飞机。

另一方面，在客舱布局方面，取消座号,不设头等舱和公务舱，采用单级舱位，通常为座位间距较窄、容量较大的经济舱。

同时因为头等舱的利用率低，为了提高飞机空间利用效率，西南航空毅然放弃了头等舱的设置。

它定制的B737将头等舱改为经济舱，如此一来又可以多买几十张票，从而降低了成本。

（2）优化售票系统

在售票系统方面，西南航空充分采用直销中心售票或网上售票等直销手段控制销售成本，首创了“无票登记”。

它不通过旅行社售票，也不提供送票上门，服务，将更多的价值“取之于民，还之于民”。

这种做法，避开了高额的代理手续费用，利用整体优势形成一个个完善的产品，丰富直销产品的附加值，提高竞争力，且推广使用电子机票可以节约75%的流通费用。

2000年西南航空约有30%的旅客是从网上购票的,总金额达17亿美元,网上订票每张成本1美元,仅为售票处出票成本的10%。

（3）提高登机效率

由于西南航空在实行敞开式的作为管理体系，即不安排座位号的同时还实施无票登机，公司根据乘客到达机场时间的先后打出不同颜色的塑料登机牌，然后乘客依据颜色的不同依次登机。

这样做带来了几大好处：

一是默认先到先得的做法，鼓励乘客尽早登机，减少了飞机的待机时间，缩小了等候乘客的误点率。

二是避免了使用选择保留座位的软件，同时由于登机卡可反复回收使用，降低了经营成本。

（4）精简服务内容

西南航空服务的一大特色便是取消了全套的餐饮服务，只为顾客提供花生米和饮料。

一个标准的B737配备书房设备需要4个乘务员，而西南航空由于取消了该项服务，每年节省了40万美元的劳务费。

另外，因为取消了厨房设备，机舱内多腾出了6个座位，既增加了收入，又节省了十几万美元的设备费。

在清洁方面，取消了用餐服务使得机舱内比较干净，这样就减少了15分钟的清洁时间，缩短了飞机在停机坪的时间，从而增加了飞行时间。

（5）提高服务质量。

西南航空公司是美国民航界唯一连续多年获得行业“三冠王”称号的公司。

从1992年到1996年的整整5年中,西南航空公司始终保持着“航班准点率冠军”、“顾客满意率冠军（即投诉率最低）”,以及“行李转送准确率冠军”的殊荣。

而在其他的航空公司中,没有任何一家曾同时拥有这三项冠军超过一个月的。

　　（五）、不可复制的公司战略

　　在全美航空业年会上，西南航空公司的总裁总会说的话是：

“希望大家和平相处，不要打价格战。

你们如果打我们航线主意的话，我也会抢你们的长线生意的，并且价格将下降1倍。

因此，没有一家航空公司敢打它的主意，也没有一家航空公司学习它的公司战略。

　　由于西南航空公司成功地实施公司战略，成了连续20年年年赢利的航空公司。

目前，公司在全美十佳公司中排名第六，其他著名的航空公司都榜上无名。

西南航空公司每年都会接到1000封左右的投诉信，投诉该公司没有提供其他公司的一些较好的服务。

该公司带着总裁签名的回信是这样说的：

“感谢你搭乘本公司的航班，但是我们没有计划提供你所需要的服务。

若你需要这些服务，请你搭乘其他航空公司的航班，若你不需要这些服务，请你再次搭乘本公司的航班。

”写得有情有理，实现了公司的“有所为，有所不为”的战略。

西南航空公司“有所为，有所不为”的根本目的在于为特定的消费群体服务，让这些消费群体满意。