绩效管理手册(美世MERCER)文档格式.doc
《绩效管理手册(美世MERCER)文档格式.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理手册(美世MERCER)文档格式.doc（20页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
绩效考核
绩效管理
责任人
管理人员
管理人员和员工
设计重点
与薪酬结合
与业务计划结合
设计的目的
总结绩效，形成报告
发展个人与员工绩效
评估者
上级
上级、下级和其他
沟通
一个方向
双向
良好的绩效管理可以：
将公司的战略目标、各部门的工作目标与员工的日常工作结合起来
将公司的优先与员工的优先结合起来
鼓励员工提高绩效，鼓励员工自身发展，建设公司的高绩效文化
可以将员工的绩效、员工的培养和发展、员工的奖励进行整合
使员工更多地参与自我管理，提高管理自己绩效的责任
员工可以通过绩效管理系统了解公司和上级对自己的绩效要求，了解自己的工作计划与公司的工作计划、自己的绩效目标与公司的绩效目标之间的关系
员工可以通过绩效计划的设定和上级对自己的绩效评估了解自己的发展需要，从而提高自己的能力
管理人员通过绩效管理确认员工的日常工作与公司/部门的目标一致性，同时为他们管理员工的绩效提供了方向
我们遵循如下原则来设计绩效管理系统：
客观性：
在可能的情况下，在不牺牲战略性的前提下，尽量采用客观的衡量标准去衡量员工绩效
透明性：
在绩效管理的过程中，要求员工参与目标设定和行动计划的设定过程，参与自己的绩效面谈，作到员工了解自己的绩效目标与绩效计划，以及自己的上级是如何评估自己的绩效
平衡性：
在选择指标的过程中，采用价值树/绩效图的工具，作到长期性指标与短期性指标的平衡，超前性指标与滞后性指标的平衡
简单性：
在可能的情况下，在不牺牲以上原则的情况下，尽量作到简单、易于操作
我们的绩效管理系统将会：
对职位的描述和职责进行定期的评估和更新
通过个人绩效表现计划对绩效表现的要求进行描述
使管理者人员更好地对员工的表现进行评价
为主管和职员提供了一个框架，使他们可就工作表现和职业发展相互沟通
通过个人改进计划为主管人员提供一个指导和激励员工的绩效表现和职业发展的机会
帮助确定个人表现和薪资增加的相互关系
通过绩效改进计划实现绩效规范流程的改进
绩效管理系统的成功实施依赖于与之相关的绩效评估表和个人改进计划的使用。
在每一次评估后，员工和他们的管理者们应该为技能的发展以及实现这些目标的必要的步骤制定一个计划。
除此以外管理者们应该提出反馈意见并且鼓励员工对正在进行的绩效表现计划进行补充。
如果绩效管理系统能够有效运转，而且在一年之中对其进展进行不断的交流，那么在年终绩效评估中将不会出现让人感到意外的事。
在以下各节中对江铃汽车股份有限公司的绩效管理系统的各组成部分、辅助工具、时间表以及作用和职责等方面进行了描述以确保新的流程能够成功的实施。
2
流程概览
1
绩效计划
2
管理绩效
岗位职责更新
个人绩效计划
观察与记录
指导与反馈
3
绩效评估
员工自我评估（可选）
绩效表现评估
绩效表现评估讨论
薪酬调整
职务调整
绩效改进计划
培训发展
4
绩效结果应用
一个成功的绩效管理系统可以使管理者（在江铃股份指各级管理人员，包括公司领导、部长、副部长、科长等，下同）和员工能够仔细地计划和制定绩效表现期望，正确的观察和记录绩效表现并且及时提出反馈意见，对绩效表现进行讨论并将其同薪资挂钩，发挥优势，确定发展机会。
下面是江铃股份绩效管理的流程图：
流程概览（续）
岗位职责/责任更新
（12月31日前完成）
步骤1：
为了确保绩效管理系统的成功实施，所有的管理者和员工应该按照下面的时间表来完成每一项内容。
每一步可以认为是建立在前一个步骤基础上的发展。
绩效管理是一个持续的、不间断的管理过程，而不仅仅是对绩效结果的考核。
绩效管理的关键之一在于将管理的思路与理念贯穿于整个绩效管理的过程中，这个机制鼓励在整个一年中进行持续的反馈和发展。
步骤2：
绩效计划：
制定全年和半年目标
（1月20日前完成）
绩效评估讨论和绩效改进计划（科以下岗位）
（下一半年度前2周完成）
半年度绩效评估（科以下岗位）
发放半年度绩效奖金
绩效检查与辅导
（每季度一次，持续进行）
步骤3：
步骤4：
半年度绩效循环
步骤5：
步骤6：
年度绩效评估（所有岗位）
（下一年度1月20日前完成）
步骤7：
发放年度绩效奖金
基本薪酬调整
（下一年全年有效）
绩效评估讨论和绩效改进计划（所有岗位）
步骤8：
步骤9：
步骤10：
3
绩效管理主要步骤
岗位职责/责任的更新
目标：
为了了解岗位的职责和要求，管理者应该为职员提供一套岗位描述，明确每一个岗位的职责内容。
岗位描述和员工补充的内容可以使管理人员和职员对每一个岗位的作用和职责加深了解。
从一份好的岗位描述中可以了解成功地完成该工作所要求的专业技能。
通过明确界定岗位的职责，岗位描述可以使得员工对其岗位的期望同考核其表现的标准相一致。
过程：
岗位描述应该每年更新以反映当前岗位的新的职责和所做的调整。
每一个岗位描述都可以用来指导个人表现计划。
管理人员应在12月31日以前为职员提供一份岗位描述的副本。
在这以前管理人员应完成所以必要的更新。
岗位描述的作用如下：
作为确定岗位期待和岗位职责的交流媒介
作为个人表现计划的一部分为制定发展目标作出指导
作为中期评估和半年绩效评估的辅助工具
作为培训和改进计划的指南
职责
管理者
员工
界定和描述岗位责任/职责
及时回顾和更新岗位描述
在发展个人表现计划是同每一个岗位责任目标
在整个年度中经常回顾岗位责任和改进计划并且关注进程
了解岗位表现期望
作为个人改进计划的一部分确定岗位职责
制定个人年度和半年度绩效目标
个人绩效计划是基于如下的原则制定的：
制定个人绩效表现期望是实行组织目标和组织使命的关键步骤。
为了使员工更好的参与绩效表现流程的制定，最好让他们了解组织的短期和长期的目标以及实现这些目标所需的各级员工的绩效表现。
个人绩效表现计划应该是可调整的：
当组织目标和工作要求改变时绩效目标也应进行相应调整。
目标：
个人绩效计划的目的是为未来的评估确定绩效目标。
在制定计划过程中管理人员和职员应该明确围绕岗位责任，最好是特定的能力的绩效目标，个人绩效计划中的个人的岗位责任和职业目标应该具有明确、可衡量、具挑战性和可支持的特点。
过程：
管理人员和员工在绩效管理流程阶段制定个人绩效表现计划时应遵循如下步骤：
A.确定与员工岗位描述中的具体岗位职责相一致的岗位目标
B.确定与员工具体工作任务相一致的工作目标
C.尽可能地针对具体能力确定可衡量的目标
帮助员工确定绩效目标
围绕项目制定目标
帮助员工根据具体能力确定目标
制定同具体岗位职责相一致的绩效目标
制定与具体能力相一致的可衡量的目标
制定目标的指导原则
目标是帮助员工理解在未来一年中公司对其岗位工作的期望。
从年初目标确定开始，对职位的期望就已经确定了，对岗位职责的不当理解应被减小到最小程度。
当个人目标同组织的整体目标紧密相连时，每一个人都对组织的成功作出自己的贡献。
目标的确定
在制定目标时，每个管理者和员工应该当面讨论未来一年各部门的目标和个人如何实现这些目标。
每个员工应该确定5-8个企业目标、部门目标和个人目标一致的目标。
确定目标的标准
目标可以反映日常职责和主要项目情况。
一般员工的目标应包括较多的日常的职责较少的工作任务职责；
中层管理人员和高级员工的目标应包括较多的工作任务职责和较少的日常职责。
所有的目标应该具有“SMART”的特点：
S–Specific具体化
M–Measurable可衡量
A-Attainable可实现
R-Realistic现实性
T-Time-related时效性
目标具体化是指清楚地用可实行的用语描述员工想要实现的目标。
目标可衡量是指目标的确定应达到一定的准确程度。
衡量方法应是可信赖和数量化的，至少应该能够确定目标是否完成。
目标可实现是指目标具有挑战性但应切合实际。
应该发展那些严格但切实可行的目标。
目标的现实性是指考虑到其它可选目标的情况下目标应是可以实现的。
如果必要，这些目标应能按重要性排序，员工应该清楚那些目标是关键性的。
目标的时效性是指在制定目标时应包含截至期和各阶段任务完成时间表。
目标：
绩效检查用来为员工提供从考核周期初以来对其工作表现的反馈，以及实现在个人表现计划中制定的目标的进度。
此评估的目标不仅是通过承认员工已经取得的成绩来保持其工作动力，而且要保证考核周期初制定的工作计划依然有意义。
最后，绩效检查还要保证员工正在为完成目标而努力，而且要确认行动的必要步骤。
绩效管理系统的一个重要方面是保证管理者和员工之间进行持续的公开和坦诚的双向交流。
而且，在绩效检查和绩效评估的基础上，管理者还应该向下属提供非正式的反馈意见。
绩效辅导（指导和反馈）的基本目标是帮助员工了解在什么程度上达到了工作目标。
管理者有责任向员工提供支持、资源、技术和指导，帮助员工达到目标，获得成功。
在整个工作期间，理想的情况不仅强调管理者提供的反馈意见，而且也强调员工提出自己的想法和意见。
过程：
在一个绩效周期中，管理者每季度都应该检查个人表现计划中制定的目标和个人改进计划中制定的发展目标，但检查结果并不与工资调整挂钩。
在检查结果的讨论中，管理者应该确认在实现目标中，员工在哪些方面没有取得显著的进步，并共同修改工作计划以保证实现工作目标。
绩效辅导（指导和反馈）过程对每个员工的成功都很重要。
它的意
升级会员 