绩效、薪酬三年规划Word文档格式.docx
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一、绩效、薪酬现状及问题描述
年初，经咨询公司的帮助，公司管理层经过反复论证、推敲，本着适应公司，推动公司发展的目的，最终确定新版绩效制度和薪酬制度，并在全公司范围内进行宣导、培训。
现就制度在执行过程中的现状及问题分析如下：
1、绩效方面：
1.1、相较于上一年度的考核，本年度考核革新点之一是，基于组织或团队目标的达成，将组织考核与个人考核分离，加强了组织成绩对个人成绩的影响。
之二是设置调节系数，解决了往年不同组织之间独立打分又互相排序的不足之处。
1.2、对考评人在考核内容设置有简化处理，但增加了考核组织部门的复杂性，表格的多样性，工作量增加幅度明显。
1.3、考评组织或个人增多，导致考核效率下降，或考评人对被考评人不了解，造成考核失真，对分数产生影响。
1.4、对于组织成绩较差而个人表现较好员工有一定的打击性。
1.5、绩效问题的追踪、改进未能做到及时、到位。
各层级考核组织者及部门负责人都缺乏追踪意识，对问题改善情况的检查力度不够。
1.6、绩效面谈过程中，对员工的指导欠缺。
存在一部分考评人与被考评人做绩效面谈时，未能清晰指出当季表现的优点与不足，包括对不足也未给予有效的方法指导；
绩效面谈针对性不强，未能对绩效改进产生促进作用。
2、薪酬方面：
2.1、薪酬变革点较大体现在奖金的变化上，增加了总部效益奖、市场营销奖，完善了分公司效益奖和项目部奖金。
其次，基于绩效积分的个人薪酬调整，已通过制度明文化、规范化。
再次，为加强项目人才的引进、培养，在薪酬制度基础上完善项目经理绩效薪酬规定，提升项目经理的薪酬竞争力。
2.2、薪酬套改后，中高层以上管理人员个税增高后，薪酬优势有所下降。
2.3、分公司班子效益奖金在核算上存在滞后，主要问题为在工程审计审核、回款率计算及奖金核算等方面出现延误，另一方面历年奖金遗留问题需重新理清。
2.4、项目经理级别及薪酬评定上达到评级条件项目经理较少，主要是因证书及业绩项目评份低，证书转入公司是关键。
二、总体目标
1.1、建立公平的考核机制，不断提高工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进公司的发展。
1.2、健全绩效反馈改善机制，通过绩效考核为员工提供及时的工作反馈，使其扬长避短，发挥潜力，改善绩效，增强公司竞争力，促进目标的实现。
1.3、从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作、校正计划的目的。
绩效考核工作牵涉到各公司、各部门和各职员的切身利益，因此在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，做好绩效考核根本意义的宣传和释疑。
2、薪酬方面：
2.1、健全公平、有竞争力的薪酬体系，如涉及奖金激励的创新改进，各类补贴的丰富、完善等，通过薪酬变革经验的不断积累，发挥薪酬的最大激励性。
2.2、坚持“以岗定薪，绩效优先”的原则不变，首先要完善公司定岗定编工作，细化岗位定级标准，做到薪随岗变，岗动薪动。
2.3、建立透明、丰富的薪酬晋级通道，为员工发展、挽留、人才引进增加动能。
三、总体思路
1、绩效方面
绩效管理是一个循序渐进、层层推进的过程,要想实现绩效管理的快速提升，必须随着绩效管理制度的进一步推行和完善、各级管理人员绩效管理思维的进一步提高和不断找出问题的症结所在并不断改进，才能真正发挥绩效管理的作用。
1.1推行、宣导绩效管理制度，特别是对各级考评者加强培训，掌握绩效管理的技巧和方法，把绩效管理做为一项日常管理的重要抓手，与PDCA实现无缝对接，全面推进各项工作的进步。
1.2强化分公司人力资源部员工对绩效管理的掌握程度，能处理绩效管理过程中的问题，起到协助各部门、科室做好绩效管理的重要助手，达成分公司绩效管理推进中心的作用。
1.3通过反复的绩效宣导推行，将绩效理念植入全员的脑海当中，实现员工的自我督导和激励，发挥员工工作的主动性。
2、薪酬方面
通过掌握新修订薪酬管理制度，对全员进行薪酬制度的培训，将公司薪酬亮点部分加以宣传，通过薪酬改革的刺激，奖励先进、鞭策后进，激发员工的工作积极性，牢固树立员工多劳多得、优劳优得的思想，为公司吸引人才、挽留人才发挥积极作用。
2.1、薪酬政策、制度的完善。
对薪酬制度的控制要点进行标准化，明文化，继续提升每月薪酬核算的严谨性和及时性。
2.2、对薪酬变革的知识点进行宣导，对员工关注的薪酬问题进行解答。
2.3、通过不断与分公司人事人员的沟通，提升分公司人事人员的薪酬计算能力，达到独立、正确核算，对员工提出的薪酬点做到解答。
2.4、不断协调相关部门的考核数据经营审计工作，组织完成绩效奖金和效益奖金的核算。
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