国美电器发展Word文档下载推荐.docx

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图1：

家电零售企业成本价格竞争力结构分析

商品价格

商品品类

服务

商品品质

购物环境

购物便利

售商品牌

中国连锁家电零售业形成于上个世纪90年代，2003年进入快速发展时期。

目前，中国家电年消费额约7000亿元。

考虑到购买力提高、消费升级等因素，中国家电消费市场预计仍能以每年10%以上速度增长。

现阶段，中国共有家电零售企业3万家左右。

伴随连锁业态的快速发展，零售商数量在减少，行业集中度不断提高。

特别是在国内一级市场，全国性家电连锁零售商已形成市场控制力，部分一级城市门店数量有过剩迹象。

在二、三级市场，则为全国连锁零售商与区域性零售共同竞争，连锁经营业务有待发展。

目前，全国性连锁企业以国美、苏宁为代表，二者合计市场份额不足10%。

区域性连锁家电零售商的代表是永乐（已被国美收购）、大中（北京）、五星（江苏）、三联（山东）。

相比欧盟、日本、美国市场四、五家连锁占据60%以上，甚至80%份额，中国家电零售业之间的竞争才刚刚开始。

图表2：

行业前5位发展阶段和扩展策略的比较

发展阶段

传统优势区域起步

全国扩张分散布点

形成区域集中优势

强化整体竞争优势

竞争者

大中

五星

永乐

苏宁

国美

基本状况

北京的盈利支持外部的扩张，但北京的盈利在恶化

江苏的密集深入布点维持了其区域竞争地位，开始向安徽、青岛等地扩张

通过一系列收购勉强摆脱了区域性零售商的印象，但网点过分集中导致的风险依然存在

完成全国布局和江苏的密集布点，但在主要一级城市没取得领先地位

完成全国布局，在主要城市和区域都具有领导地位，但缺乏二、三级城市经营的经验

扩张风格

冒险

稳健

激进

扩张策略

继续在京开店，以维持唯一优势区域的地位

收购和自建并重

通过收购尽快形成区域优势，再开设网点

集中布点，争夺各主要区域的市场份额

策略是通过城市密集布点巩固优势地位，阻碍竞争对手进入

2006年5月12日，刚刚进入中国不久的世界第一家电零售商、美国BestBuy宣布向江苏五星电器注资1.8亿美元，从而获得后者51%的控股权。

7月25日晚19:

30分，国美电器宣布收购永乐电器，全国性家电连锁零售商之间的行业并购整合拉开序幕。

国美电器

发展历程

1987年1月1日，“国美电器店”正式挂牌，黄光裕确定了“坚持零售，薄利多销”的经营策略。

1991年，国美在《北京晚报》中锋打出“买家电，到国美”的广告，每周刊登一次电器价格。

这一策略使国美在北京地区名声大振，吸引来大量顾客。

1993年，珠江市100平米的“国美电器店”已发展成为大型电器商城，其他家电商店也出具规模。

于是，黄光裕旗下所有几家店名同一命名为“国美电器”，初步建立其连锁经营模式。

到1995年，国美电器连锁店已发展到10家。

1996年初，国美电器王府井商城开业。

这家位于黄金地段、装修豪华，营业面积达3000平米商城，仅开业前广告费就达100万元。

但开业后发现，王府井店高租金加大了运营成本，而紧邻夜市、交通不便又降低了运输效率。

在提前关闭王府井店后，黄光裕1998年组织编写了《国美经营管理手册》，成为今后国美电器连锁经营的标准。

1997年7月10日，国美走出北京进入天津市场，迈出全国扩张的第一步，进入加速扩张阶段。

从那时开始，几乎每一个月就有2家国美直营店和1家加盟店在同一城市开业。

国美电器的商品种类也从彩电、冰箱、洗衣机等传统家电，扩展到空调、小家电、通信、IT等范家电和电子产品领域。

2004年9月10日，国美电器借壳“中国鹏润”（0493.HK）在香港上市。

黄光裕以105亿元财富位列“胡润百富榜”首富。

目前，国美是中国最大的电器及消费电子产品零售商。

国美电器20年收入年平均增长率达到78%。

2006年11月22日，黄光裕对外宣布，完成对中国第三大家电连锁零售商永乐电器的收购。

国美以52.68亿元的代价巩固了自身中国最大家电零售商的地位。

国美从一开始就坚持了“坚持零售，不过中间商，薄利多销”的经营策略。

黄光裕回忆说，“薄利多销是被逼出来的。

在国有单位面前，一个个体企业要想吸引来客户，一要有东西（商品），二要价格低，这是最简单也是最有效的办法。

”国美在行业内最早实现连锁经营，最早跨地域经营，最早进入二级城市市场，最早于供应商建立“定制销售”协议。

家电销售

从一开始，国美电器就站在与中间商和国有商企业对立的角度，提出低价竞争策略。

低价意味着国美提供比其他任何百货商店价格更低的商品，就首先要保证进货便宜。

在实现规模效益之前，规模电器在采购成本方面并没有多少优势。

其低价优势来自于充分理解市场特点，运用“勤进快销”策略的结果。

事实上，运用“勤进快销”要求规模必须充分了解顾客的需求，懂得第二天该进多少货？

该进什么样的货？

国美电器在进入一个新市场德时候商品价格就定得较低，将顾客吸引过来。

在传统商业流通体系未被打破的前提下，规模的经营方式使其具有竞争力。

低价策略与勤进快销的策略，保证它可以始终保持以较低价格赢得市场竞争。

每进入一个城市，国美都会把本地家电市场的价格拉低10%-15%。

黄光裕认为“只要坚持低价，销售就会好，也就不愁厂家合作”，与传统商业企业抢客户。

比如1999年7月10日，国美在天津第一家店开业。

由于国美所售商品的价格比天津市场上便宜数百元，引来津门百姓抢购。

这在当地零售业中引发了一场地震，当地十几家商场联合起来对国美进行封杀。

在国美天津两家连锁店开业前10天里，天津劝业场、百货大楼、滨江商厦等天津十大商场至少召开了三次会议。

它们成立了“商业联合体”，发布《关于统一电讯商品零售标价的联合声明》，并要求“厂家不要因一时之利，而影响我们多年培育的关系……否则，我们将联合提出抗议采取相应的措施……”但是，正是这样一份声明，反而使消费者趋之若鹜，规模日销售额升至140多万元。

一年后，规模在天津的分店就增至5家，市场占有率保有绝对优势。

国美低价经营策略可以用亮点概括：

其一，所有商品的销售价格从一开始就是以低价开始的，经营过程中也维持相对的低价；

其二，商品价格一旦定价后，一般不再大幅降价。

在其它企业因季节、技术、滞销等原因采取降价手段前，已经将购进的商品销售完毕或基本销售完毕。

这种经营方法，是以商品的快进快出为前提的。

避免了商品积压难以销售、因技术问题最后不得不大幅降价的风险，加速了资金流动速度，使经营产品更灵活，更适应产品升级换代的要求。

与苏宁、永乐及五星、三联、大中等竞争对手相比，国美最早实施连锁及全国扩张经营。

在全国性家电连锁业全面竞争到来之前，在行业整体商业模式尚未建立之前，国美利用低价策略扩大了市场份额。

更为重要的是，建立了全面竞争所必须的规模效益，这是进一步保持低价的基础。

为了在低价基础上让顾客满意，国美于1999年在行业率先推出80公里免费送货、免抬服务、800免费咨询。

同时开通服务监督卡等投诉通道，建立顾客档案、实施电话回访、厂商联保等服务措施，最大程度上提高消费者满意度。

商店运营

1998年，在国美电器王府井店因运营成本过高而最终关门后，黄光裕组织编写了《国美经营管理手册》，成为国美电器连锁经营的标准。

其中店面选址标准为：

⏹面积：

原则上营业面积大于1000平方米，附属周转库房面积大于200平方米。

⏹楼层：

原则上只选首层，可以考虑首层第二层。

⏹交通：

具备不少于20个停车位，公共交通便利的商业区域为最佳。

⏹期限：

租赁期限应在5年以上，十年以下。

除了华东区域，国美的战略布局都是先于所有竞争对手。

由于在行业内最先确立选址标准，国美在扩张过程中往往可以占据较好网点位置。

一方面，这无形之中加大了竞争对手扩张成本，另一方面也保证了自身运营成本能够保持在可控范围内。

配送

从供应链的角度来看，国美的物流系统可分为三部分：

采购、配送、销售。

国美采用中央采购制度，这是国美的核心竞争力之一。

“只有实行统一采购，才能真正做到统一陈列、统一配送、统一促销策划、统一核算，才能发挥连锁经营优势。

”

目前，国美拥有北京、天津、上海、广州、成都、大连、香港等25个具备成熟物流运营经营的物流中心，标准库房总面积23.2万平方米，自由运输车辆186辆，签约运输车辆4800辆，拥有物流服务专业从业人员2000人，送货服务人员11000多人。

集中配送后，国美每年减少调货车辆购置费用360万元，减少调货车辆使用费135万元，减少人工费用290万元，减少门店库房租金1600万元。

“集中配送”模式降低了冰箱、洗衣机、空调、彩电等大件商品的配送次数，大约减少配送商品总量的60%。

相应地，也减少了装卸搬运次数和商品残次率。

与供货商关系

国美在很多人眼中是一个“价格屠夫”。

特别是对供货商的苛刻要求，已经影响到国美的整体形象。

不过零售企业向供货商收取各种费用，既非中国特色，也非国美一家所为。

根据美林证券估计，2005年中国零售企业的其他收入（主要是向供货商收取的费用）占总利润比重，物美超市为64%，永乐电器为45%，联华超市为44%，国美电器为31%。

1990年，国美电器开始绕过各级代理商直接从厂家进货。

打破商品流通金字塔式供销产业链，压缩渠道以提供厂家和国美之间共同的利润空间，在当时，这样的策略有着双赢的结果，黄光裕借此开创了中国家电零售薄利多销新纪元。

1999年，国美提出与彩电厂家签订“包销协议”，要求厂家以最优惠政策和最优惠价格供货，而国美承担相当数量的销售。

2000年初，国美宣称向国内彩电厂家订购6000台彩电，现款提货，并提出了严格的型号和款式要求。

最终，订单被厦华揽入囊中，交易总额达1800万元。

“包销协议”使国美能以最低的价格进货，并按照“勤进快销，以销定进”的原则销售，使国美进入新一轮低价扩张周期——效率越大，进价越低；

进价越低，销量越大。

黄光裕指出，“规模优势通常带来成本优势。

一般终端赚消费者的钱，而超级终端赚生产厂家的钱。

终端与厂家的谈判地位和从厂家拿到的产品价格，与终端的规模密切相关。

”1999年开始，国美拓展全国连锁，打造超级终端。

国美占据了消费能力最强的一线城市和二线城市，让家电企业更加依赖于国美的零售渠道。

为了保持价格优势，国美提出“比竞争对手更节约开支”的经营理念。

黄光裕参照国外超级终端运作模式，要求厂家支付多项费用。

如开店费、周年庆、促销费、价格折扣等，这些费用大概占到产品价格的20%-35%。

在这一点上，国美与其他竞争对手并无二致。

不过，国美对供应商资金的侵占及对供应商苛刻管理政策招致许多非议。

以2005年为例，国美相对于使用他人现金60天，用以维