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通用矩阵改进了波士顿矩阵过于简化的不足。

通用矩阵不仅适用于波士顿矩阵所能使用的范围,而且对不同需求、技术寿命周期曲线的各个阶段以不同的竞争环境均可适用。

9个区域的划分,更好地说明了客户中处于不同地位经营业务的状态。

产品一市场演变矩阵是由美国的查尔斯·

霍弗教授首先提出的,他扩展了波士顿矩阵和通用矩阵两种战略选择方法,将业务增长率和行业吸引力因素改换成产品/市场发展阶段,从而得出15个区域的矩阵。

行业内的战略群体分析矩阵认为可以通过考虑一定的特征组合来划分战略群体,并根据战略群体的不同而确定环境的机会和威胁。

定向政策矩阵是一个业务组合计划工具,用于多业务公司的总体战略制定。

直接细化业务组合,并采取星级评定的方式确定可能的量化指标,以达到业务分区的真实性。

企业内部要素评价矩阵是企业内部战略条件分析的有效方法,它可以帮助企业经营战备决策者对企业内部各个职能领域的主要优势与劣势进行全面综合地评价。

产品市场多元化矩阵由安索夫提出,将企业的产品市场划分成四个领域,每一个领域给出一种特定的战略,该模型多用于企业探测新的成长机会。

决策树分析法是进行风险决策的一种方法,是指将构成决策方案的有关因素,以树状图形的方式表现出来,并据以分析和选择决策方案的一种系统分析法。

网络图又称箭头图,它是一种应用非常广泛的工具,其基本原理是:

从需要管理任务的总进度着眼,以任务中各工作需要的工时为时间因素,按照工作的先后顺序和相互关系作出网络图,以反映任务的全貌,实现管理过程的模型化。

然后进行时间参数计算,找出计划中的关键工作和关键路线,对任务的各项工作所需的人、财、物通过改善网络计划作出合理安排,得到最优方案并付诸实施。

还可以对各种评价指标进行量化分析,在计划的实施过程,进行有效的监督与控制,以保证任务保质保量地完成。

战略钟模型是由克利夫·

鲍曼提出的,用于归纳一些所应要用的战略。

7S模型认为企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的,因为企业还可能会在战略执行过程中失误。

战略只是其中的一个要素,企业发展中还必须考虑结构、制度、风格、员工、技能、共同价值观等问题。

管理方格图是用一张9*9的方格图,每一个方格分别表示一种领导风格,纵坐标表示对人的关心程度,分为9级;

横坐标表示对生产的关心程度,也分为9级。

第1格表示关心程度最小,第9格表示关心程度最大。

全图总共81个小方格,分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。

平衡计分卡是由罗伯特·

卡普兰和大卫·

诺顿对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行为期1年的研究后,分明的一种绩效管理模式,后来在实践中扩展为一种战略管理工具。

因果分析图是一种体系性的思考方法,通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果,或罗列出问题再寻找问题的结果的方法,以避免在分析问题时有遗漏或疏忽,是梳理战略问题的实在工具。

行为事件访谈法(BEI)是McCleland&

Dailey(1972)在关键事件技术基础上发展的一种访谈技术。

BEI主要用于确定优秀工作人员的特征,而CIT主要用于确定工作的任务成分。

BEI最早是心理学家用以进行心理测评的一种方法。

它通过一系列问题如“您当时是怎么想的?

”“您是怎么对他说的?

”“您采取了什么措施?

”等,收集被访者在代表性事中的具体行为和心理活动的详细信息。

通过对所收集信息的对比分析,可以发现杰出者普遍具备而胜任者普遍缺乏的个人特质。

3600评价法就是近些年来国外人力资源部门常用的一种个人效绩与职业发展评估工具。

其理论基础是心理测量学中的真分数理论。

真分数理论的基本思想是把测验和考核的得分,看做是由真分数和误差分的线性结合。

3600反馈班次价模型主要用于从不同层面收集信息,从多视角对员工进行综合绩效考核,评估绩效并提供反馈,3600反馈评价模式产生和发展来源于管理评价科学化的实际要求。

KPI是通过组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一处目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。

岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价,是指在工作分析的基础上,采取一定的方法,对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价,以确定岗位在组织中的相对价值,并据此建立岗位价值序列的过程。

工作测量法主要用于工作中的绩效评估流程,一般用于加工制造行业的工作人员的工作测量,为绩效评估提供准确可行的数据和模式。

EVA即经济增加值,是公司真实经济业绩的计算方法和创造股东财富的战略,也是在深入到生产第一线的整个公司范围内改变公司优势和行为的方法。

头脑风暴法又称激励法、BS法,1939年由美国BBDD广泛公司的经理亚历克斯·

奥斯本发明,最初用在广告的创新上,1953年总结成书。

这是世界上最早用于实践的创造技法,此法经各国创造学研究者的实践和发展,至今已形成了一个发明技法群。

如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等。

5W2H法是以5个W开头的英语单词和两上以H开头的英语单词进行设问,发现解决问题的线索,寻找新思路,进行设计构思,从而作出新的发明项目或者作出新的决策的方法。

所谓5W分析指:

为什么(Why)、什么(What)、谁(Who)、何时(When)、何地(Where);

2H指怎样(How)、多少(Howmuch)。

企业再造,简单地说就是以工作流程为中心,重新设计企业的经营、管理及运作方式。

是指“为了飞越地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准,对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革”,也就是说,“从头改变,重新设计。

情景管理理论是一个重视下属的权变理论,赫塞和布兰查德认为,依据下属的成熟度水平选择正确的领导风格会取得领导的成功。

六顶思考帽是受德华·

德·

波诺博士从20世纪60年代中期便开始了对思维领域的研究工作的重要成果。

他认为改变观念是一种不合自然的过程,没有相应的工具,也没有行之有效的训练手段。

组织文化细分,在组织文化领域中,艾德佳·

沙因率先提出了关于文化本质的概念,对于文化的构成因素进行了分析,并对文化的形成、文化的变化过程提出了独到的见解。

I

目录

01PEST分析 1

02波特五力量分析 2

03行业竞争结构分析 2

04利益相关者分析 3

05生命周期理论 4

06SWOT分析 5

07战略地位和行动评估矩阵(SPACE) 6

08雷达图 7

09价值链分析 9

10波士顿矩阵 10

11通用矩阵 12

12产品——市场演变矩阵 13

13行业内的战略群体分析矩阵 14

14定向政策矩阵 14

15企业内部要素评价矩阵 15

16产品市场多元化矩阵 15

17决策树 15

18网络图 16

19战略钟 16

207s模型 16

21管理方格图 18

22平衡积分卡 18

23因果关系图 19

24行为事件访谈法 19

25360°

评价法 20

26KPI 22

27岗位价值评估 23

28工作测量法 23

29EVA 24

30头脑风暴法 24

315W2H法 25

32企业再造 25

33情景管理理论 26

34六项思考帽 27

35组织文化细分 28

01PEST分析

【工具介绍】

PEST分析是战略外部环境分析的基本工具,用于分析企业所处的宏观环境对于战略的影响,企业的宏观环境主要包括政治法律环境、经济环境、技术环境、社会环境和自然环境五种。

宏观环境与企业的关系如图所示。

01PEST分析法

Ø

经济增长

货币政策

利率

汇率

投资、就业

……

人口、地理

教育

生活方式

社会价值

生态保护

技术变革速度

产品生命周期

新技术

政府政策

法律

法规

企业

经济环境

政治环境

技术环境

社会环境

PEST分析应用流程

01PEST分析

识别关键因素

确定企业战略

企业职能战略模型

5

财务投资战略

人力资源战略

市场营销战略

产品研发战略

生产制造战略

关键因素识别方法

1

头脑风暴法

因果分析法

集体讨论法

关键事件法

确定因素权重

常见因素权重确定方法

2

经验判断法

参照法

三维确定法

权值因子分析法

计算因素得分

对照现行战略评分

评分应注意问题

3

清楚目前战略

小组评估

过程公开

集体决策

得分计算注意要点

4

统计过程监督

数据纠偏

数据分析

02波特五力量分析

【工具介绍】

五力量分析模型由麦克尔.波特于20世纪80年代初提出,对企业战略制定产生了全球性的深远影响。

该模型被用于竞争战略的分析,可以有效地分析客户的竞争环境,可以有助于识别行业或者部门内竞争的来源

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