项目目标管理及责任承包合同Word文档下载推荐.doc

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理解并完全同意本管理办法

遵守并完全同意岗位职责

承诺并履行本合同内容

完全理解《项目部员工奖惩制度》中的第二十四条条例：

引“第二十四条项目部岗位职责及项目部成员离职须知，违反以下条例扣罚当月工资及全年福利奖金，给公司造成严重经济损失的，公司保留追责及索赔的权利。

”

1、项目部项目经理及成员对工程项目的质量达到设计及规范要求负相应职责；

2、项目部项目经理及成员对工程项目的工期达到合同约定要求负相应职责；

3、项目部项目经理及成员对工程项目的竣工资料满足结算及规范要求负相应职责；

4、项目部项目经理及成员对工程项目的安全文明达标负相应职责；

5、项目经理对公司下达的工程项目润指标的实现负责；

5、项目部员工离职必须办理完交接手续，无遗留问题后方可离职；

6、项目部员工离职必须办理完竣工验收合格进入正常决算阶段后方可离职；

7、项目经理施工阶段离职须经过业主及公司共同同意后方可办理离职手续；

8、项目经理于项目工程完工后离职必须完成以下事项：

A、项目经理按照设计、合同、及投标文件要求主持办理完成竣工验收直至合格；

B、项目经理主持办理完竣工决算并直至审计通过；

C、项目经理主持办理完工程养护整改直至移交；

D、项目经理主持办理往来合作单位账务清算手续直至无异议；

E、项目经理负责办理工程项目资产清算无遗留；

F、项目经理办理完财务清算。

项目经理完全阅读并充分理解以上条款内容，承担责任风险，履行管理职责及义务，并签订承诺函：

签约承诺函：

湖北盛泰建设工程有限公司：

我在全部阅读了解并理解公司及项目部全部管理规章制度汇编文件中的各种管理制度后，态度明确，坚决服从并带头遵守，严格按照公司规章制度规定的条款执行；

自愿签订本目标利润责任承包合同，并承诺对合同约定条款负约定责任及法律责任。

并邀请担保人出任担保，履行担保职责，并完全接受担保人监督。

承诺人：

担保人：

年月日年月日

证明人：

审批人：

年月日年月日

第一章责任承包模式划分

第一条为进一步理顺公司项目部目标管理，依据《合同法》及工程部管理文件《工程分包管理办法》，特制订本实施办法。

第二条项目目标管理，是为实现工程合同承诺和满足公司管理要求，针对项目部（承包班子）责任承包而设立的工程成本（利润）、进度、质量、安全、文明施工标准化、收款、创优、生产成果等项目目标，并由项目部（承包班子）在工程的实施中对其进行全过程的控制，公司对项目承包班子进行过程中的监督、考核、兑现奖励的全过程。

第三条项目目标管理责任承包包括项目效益责任承包、项目目标责任承包和项目利润风险承包三种形式，但无论哪种承包形式都必须按本实施办法进行全过程控制：

（一）项目自营责任承包（挂靠模式）

主要适用于自主经营独立核算自负盈亏项目，以上缴管理费为首要考核指标；

以质量、安全、进度、文明施工标准化、创优、科技成果为主要考核指标，确保完成，业绩突出奖励。

（二）项目目标责任承包（通用模式）

主要适用于分包项目（劳务分包、机械分包、园建水电分包、种植分包、钢结构、木结构、其它单体或个体分包项目，设定分包项目成本指标（利润率）；

对完成分包项目内容进行成本指标核算并予以相应的奖惩；

成本指标作为重要考核内容。

同时对质量、进度、资料、安全文明、材料质量、数量、损耗、保管、成品保护、竣工验收、保修返修、后期维护、安装调试、检测试验、合格证明、竣工决算、确保回款、资料存档、外围协调、从事经营生产资料手续完备所需的一切经费包干并负责的成本控制及责任承担管理模式），以质量、安全、进度、文明施工标准化、创优、成本指标控制、竣工资料完备、决算手续齐全、资金回笼到位为主要考核指标，确保完成，业绩突出奖励；

（三）项目利润指标风险承包（联营模式）

主要适用于公司联营或合作项目工程（由公司规定计划利润、成本指标、提供主材材料；

其他辅材及经营支出费用不可预见性费用均完全包干。

项目经理对回款负全部责任。

），由项目经理个人或项目班子集体承包，以单项工程包干，实行风险抵押金制度，确定项目上交费率或利润总额的承包责任制。

（针对有实力的合作单位及个人）

第二章项目策划会

参与部门：

公司管理者代表、财务部、市场部、安全部、工程部、全体项目经理

人事行政部记录

合同法务部监会并提供法务咨询

第四条项目中标后，公司根据招标文件、投标文件、项目周边环境条件逐一进行剖析，并与类似工程进行对比，对项目进行整体策划，主要内容包括：

1、市场部解读招标文件、投标文件、合同文件、及其他相关文件、函件、邀约等相关信息；

对项目部提出具体决算资料要求，并详细罗列竣工资料清单，对成本部提出要求，按照合同内预算部分形成决算书文件，超出部分另行编制；

对工程部提出要求按照合同约定的内容：

质量、工期、安全文明施工、资料同步。

2、设计部门分析图纸中的重点难点疑点及答疑文件中图纸会审设计变更及补充图纸相关事项；

追求的效果描述等；

对项目中产生成本影响较大的设计部位进行技术交底，并形成记录汇总。

3、工程部解析投标文件中的投标函部分、商务标部分、及该项目成本指标分解确定成本指标。

具体分析：

种植人工费统计、绿化主材统计、绿化辅材统计、园建及水电主材统计、辅材统计、园建水电人工费统计、专业分包统计（人、材、机、其它）；

经营生产资料协调费计划、材料损耗、机车使用、临设及其他不可预见性费用统计。

汇总成本分析表。

4、工程部解读投标文件中的技术标重点分析图纸及说明与预算及说明与实地以及所用施工材料、工艺、工序重点部位要求，质量、工期、安全文明、资料要求、现场分析、周边环境分析、施工重点、难点、疑点及解答；

对材料施工班组资历工程节点的初步计划。

5、项目经理对以上部门提出的相关文件及解析进行分析并提出质疑，质疑内容由相关部门进行诠释，直至项目经理完全理解并认同；

最后由人事部法务部记录并形成会议纪要，分发给所有项目经理，由法务部负责该项目承包合同的审定并进行合同评审，人事部负责走流程，项目经理收到会议纪要后2日内拿出竞标标底，工程部组织项目工程或单项工程竞标会，确定中标项目经理，签订本合同，汇报上级主管部门审批，组织成立项目部会议，项目经理提名项目部成员名单组成项目经理部，开展项目部工作。

6、项目部参照成本部制定的《项目成本分解指标任务书》，拿出《施工组织设计》、《人材机总消耗量》及《其它物资总计划物资统计一览表》《分部阶段性材料计划统计一览表》，报工程部审批，公司核准后，上报《资金使用计划书》经核准后按计划书实施资金拨付。

7、成立项目部，确认项目分部分项的管理模式及组织构架，合约法务部与项目承包班子签订《项目目标管理责任承包合同》（详见附件1）。

第五条项目经理及班组成员一经选定，项目经理应立即着手以下策划工作：

1、踏勘现场：

带领班子成员前往现场实地考察，提交《现场踏勘情况记录表》；

2、责任分工：

依据工程需要设置岗位，确定岗位职责，分工部署，依据项目部组织构架填写《项目部岗位编制及职责》；

有针对性地进行各管理目标对应的指标进行分解，将分解指标落实到各责任人；

3、培训上岗：

组织项目部人员依据岗位职责进行上岗培训，务必熟悉公司关于岗位职责及工作流程、业务流程、以及结算流程，形成按章办事的良好习惯；

4、制定制度：

制定项目部管理制度，专人执行，如考勤制度，奖惩制度，业务操作流程及规定，可参照公司大纲相关内容制定；

5、编写文件：

编写项目部相关文件，《开工报告》《施工组织设计》《作业指导书》《图纸会审纪要》《联系函》以及项目部按照工程需要指定的其它文件，并由专人管理汇编归档。

6、上报材料：

项目部按需上报《材料使用总量计划表》《进度分段使用表》《资金使用计划表》《劳务需求表》《机械使用计划表》《其它项目表》

7、预控措施：

依据公司项目策划要求编制施工管理计划，确定管理重点和难点，制定风险预控措施；

8、绩效考核：

制定项目部管理人员的绩效考核处罚制度，（参照公司员工薪酬与绩效考核制度），提交到人事行政部，经公司流转审批后执行；

第六条项目目标成本（利润）的设定以及计划实施必须在确保满足工程质量达到设计及规范要求、进度达到合同及业主要求、资料满足国家规范及甲方监理、竣工决算规定的要求并且与工程同步、安全与文明施工标准化、企业品牌宣传等要求。

第七条项目部在施工中应寻求一切机会确保利润指标经营，响应合同目标，以确保计划目标利润和超额利润的实现。

对于核减项目和设计变更项目必须经业主正式下文公司同意后项目部方可实施，同时调整《承包合同》相关条款。

第三章项目承包具体实施责任分解

第八条在项目承包中，项目经理为第一承包责任人，在生产、经营、管理活动中处于中心地位，负全面责任。

承包班子其他成员负责各自分管工作，协助第一承包责任人共同完成各项承包指标。

项目经理有权对项目部班子成员人事任免权。

第九条项目承包班子由项目经理、项目副经理（或安全主管）、项目总工程师（或技术负责人）组成。

项目承包班子须经批准组建，项目经理对项目副经理及技术负责人有人事建议权。

第十条项目开工前必须签订《项目目标管理责任承包合同》，在合同中按工程项目具体特点相应明确成本（利润）、进度、质量、安全、文明施工标准化、收款、创优等管理目标，在项目承包期内，公司依据《项目目标管理责任承包合同》对项目部实施目标管理绩效考核，兑现奖励。

项目部应接受考核并有义务配合考核项目及内容的准备改进及完善；

对于拒不执行考核对象无考核记录的员工一律视为放弃考核，则考核分值为0，人事部对考核分值为0的员工应进行思想教育，劝其退岗；

第十一条当发生以下情况时,项目部可以申请调整相应承包指标，公司同时对各类绩效薪酬进行相应的调整：

1、发生非项目部原因造成的工程进度滞后或工期延长时，必须要持甲方及监理有效证明。

（设计变更、场地交付等、天灾人祸、人力不可抗拒之事）；

2、因方案工作任务的变化或优化而发生造价（以工程业主指令，及造价增减批复总价为准）超过合同总造价正负10%的设计变更或者金额超过30万元以上的工程变更时；

3、主要工程材料（钢筋、混凝土、