部分企业大学调研报告Word格式文档下载.doc

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1.综合素质班：

主要运用心理学、脑科学、成功学工具，帮助学员重建健康的心理结构，培训学员独立担当的人格，认识自身的潜力，训练学员的工作方法等等。

是为期6天的全封闭培训。

2.业务专题班：

此类培训针对员工的具体工作，分别接受财务、生产、品管、营销、采购等培训，通过系统的业务培训，成功将理论与实践相结合，将社会经验与企业要求相结合。

每类业务为期6天全封闭培训。

3.教练技术班：

主要是面对管理人员，提升管理人员的领导力，管理能力、传播传承能力，提升团队的战斗力，培养团队互帮互助的教练文化。

是为期15的天的全封闭培训。

4.专项培训：

根据团队的需求，专项开展提升创新、精益制造、安全管理等培训。

1.校长原任集团人力资源部部长；

2.现在的教练学校与集团人力资源系统共用一套班子；

3.人力资源部工作人员同时兼任学院专职教练。

海大集团

海大学苑

六大人才培养项目，包括：

1.“海之星”（应届生）、2.“绿色活力训练营”（社会招聘）、

3.海大专业能手培养、4.“凤凰飞翔”计划（干部）、

5.海大企业家培养工程、6海大新任干部进阶计划。

（以上培养项目未能完全实施）

新希望集团

新希望商学院

商学院的日常运作基本上是战略导向。

在企业的新战略出台后，商学院要调查研究实施这个战略需要多少人，需要什么相应的培训内容，然后调动全面的资源开发成一套课程，对需要培训的人员进行培训。

运作流程图可表示为：

企业战略→确定受训人数→确定受训技能→调动内外资源→开设培训班。

在确定受训人员的时候，商学院也是围绕着战略转。

商学院的学员构成有内部的员工、业务骨干、中层经理，也有外部的客户，还有一些对新希望集团的经验有兴趣的机构。

商学院在选择内部受训人员时最先考虑的是业务相关，也就是这些人都是在某个战略体系下具体操作相关业务的人。

但这并不是说员工必须具备了一定的资格才能有机会参加培训。

商学院对内部员工是开放的，只要对开设的课程有兴趣、有学习的欲望，和该项目管理相关的人员都可以参加，当然，前提是不影响企业战略正常运转。

”

客户培训也是商学院的重要内容：

一、新希望的企业文化；

二、帮助客户解决问题；

三、新希望产品知识的培训。

1.软硬件建设

在软件建设方面，商学院内部配有3名培训经理，全职负责所有培训的组织规划工作，另外还有200余人的内部兼职培训师队伍。

商学院还与清华大学、新加坡国立大学等知名学府建立了长期合作关系。

在硬件方面，新希望商学院按照现代化的教学标准建设建立了多功能培训中心，该中心可同时容纳400余人，功能齐全，可作为国际化人才培训基地。

2.课程体系建设

按照培训对象划分，不同的培训对象有不同的课程体系。

大致可以分为总裁艺术系列、员工素质系列、经理人技能系列、资本增值系列。

按照管理职能划分，新员工入职培训后，接下来是核心能力课程，包括销售、市场营销等9大模块，随着员工成为初级经理人、中高级经理人，进而是决策者，都有向对应的培训体系。

在设置某种课程之前，商学院的相关负责人会先做一个需求调查，然后提交一个课程开设报告，再由项目负责人提交高层管理者，高层管理者根据集团的现状、培训的意义和作用等指标做一些补充，然后确定该课程开设与否。

根据集团人力资源部确定的课程框架，对不同的主题成立开发小组，各专题组不定期召开讨论会，对课件进行研讨；

各级管理人员皆负有培训人才的职责,其组织与参与的情况作为任职资格的达标认证之一，其授课表现纳入其个人的业绩考核。

3.讲师考核

讲师分为集团级讲师和部门级讲师两种。

由集团人力资源部统一管理的集团级讲师必须接受集团人力资源部组织的认证，分为讲师、高级讲师、资深讲师三种不同的级别。

讲师的评定是根据不同的工作经验、课程业绩和学员评价等综合指标确定的。

集团级讲师的申报须填写《讲师申报表》，交集团人力资源部，由集团人力资源部联合评审，资历、课件、讲授水平达到要求者聘为集团级讲师。

集团每半年组织一次评定。

为了更进一步的规范师资团队，新希望商学院还制定了详细的内部培训师管理制度：

讲师通过内部试讲确认其资格，高级讲师和资深讲师通过试讲和考核确认其资格；

每次培训结束，学员和培训组织者要对培训师进行考评；

集团人力资源部每年对内部培训师认证一次，不合格的解聘，认为一般的要协助、督促其提高。

高级讲师若一年不上课的，降为讲师，讲师若半年不上课的，自动降为部门级讲师；

集团人力资源部负责组织内部培训师的集体学习、提升活动。

院长由集团副总裁兼任、

集团人力资源总监兼任副院长。

六和集团

六和培训中心

1.新进毕业生成长计划：

从入职到成为优秀员工，跨度6个月的系统培训与学习计划，包括三次集中培训（入职培训、恳谈会和进阶训练）、短期轮岗学习和在岗实习辅导，帮助每年新进公司的大学毕业生成功转变为优秀的六和员工。

2.赴新加坡管理素质培育课程：

每年选派约200名优秀经理和资深专业人员赴新加坡学习，通过国际化的管理教育课程、实地参观体验以及社会交流活动，帮助学员修缮心智模式、提升管理素质、开阔视野。

学员不仅来自六和内部，还有来自我们合作伙伴或同行企业的高级经理，多元化的交流分享不仅提升了学习效果，而且培育了共同的友谊和商业观念，有助于各方聚合力量共同发展。

3.高级经理EMBA教育：

为培养卓越的高层经理人以承担发展重任，六和与多位国际国内知名教授及管理专家合作开设EMBA教育课程，学员包括来自六和内部和畜牧、食品、物流、金融等行业及政府机构的企业家或高级管理人员。

借助国际水平的师资和课程设计、严谨务实的学习氛围、开放融合的交流分享，我们培养了一批又一批杰出的领导者，在为六和乃至行业、社会的健康发展发挥着重要作用。

（六和集团常务副董事长张效成是EMBA课程委员会主席）

4.各种专业能力发展课程：

覆盖所有业务和职能部门，如市场营销、生产制造、技术研发、原料采购、财务会计等等，致力于培养具备核心专业能力、能解决业务问题并进行创新发展的多种专业化人才。

集团常务副董事长张效成直管，培训中心隶属于人力资源部，有专职讲师数名。

蒙牛

蒙牛商学院

蒙牛商学院的职责：

针对整个集团层面所作的新员工及经理的培训，包括经理干部的研讨；

企业管理的研究、企业文化的培训、通用技能的培训。

培训管理部的职责：

负责各种培训管理方面的工作。

企业文化部的职责：

梳理蒙牛的企业文化。

干部培训部的职责：

为公司大量地培养干部。

经销商培训部的职责：

蒙牛所有的销售都是以经销商形式的，该部门用以培养并奖励优秀的经销商。

讲师部的职责：

由专职的讲师专门讲企业文化和蒙牛的最基础的一些管理理念。

蒙牛商学院的培训体系

商学院七大体系，在这七大体系当中，又分为两大子体系。

前面三个称为商学院的管理体系，后面四个称为培训管理体系。

一个商学院有两大内容，而这两大内容正是由这七大体系所组成。

一、管理体系下的子体系

1.制度体系：

负责理清公司哪个层面要培训，培训哪些内容

2.流程体系：

做任何课程都要做出一个流程体系。

比方说年会的流程，具体谁来做哪件事情，这些就是流程体系。

　3、培训课程体系：

外面现在有大量的课程，这些课程非常的实用，还有一些课程换汤不换药，换了一个好像比较漂亮的名称，其实还是讲这些内容。

这些就叫课程体系。

二、培训管理体系

1.学院管理体系：

负责学员管理，比如对于学员是用学分制来管，还是用什么来管。

2.讲师管理体系：

商学院要有五大体系讲师，有内部的讲师，有外部的讲师，有专职的讲师，有兼职的讲师，有所有的管理者作为讲师等等。

该体系负责管理整个讲师队伍。

3.课程研发体系：

商学院必须能够自主产品，自己研发课程，这是它与培训部最本质的区别。

商学院要有自己的课程，有自己的课程包，这就需要课程研发体系。

就好像摩托罗拉大学，就有一整套完善的课程体系，而且这些课程体系都是自主产权，所以人家称为大学。

而惠普商学院之所以能叫惠普商学院，就是因为人家有一整套惠普的，所谓惠普之道的内容。

4.人力晋升的课程体系：

这是研究如何来晋升，以及培训怎么来支撑人力晋升的体系。

2003年年初，蒙牛成立了企业商学院，其最核心的职能就是实施企业内训，配合企业文化的宣传执行，牛根生亲自担任商学院的院长。

其在最初阶段与专业培训机构合作，花了一年的时间搭建商学院的运作体系，培养蒙牛内部的讲师，并在蒙牛内部进行几十场企业文化专题培训。

2004年蒙牛商学院开始实现自主运作。

蒙牛商学院组织架构：

1.培训管理部

2.企业文化部

3.干部培训部

4.经销商培训部

5.讲师部

正大集团

正大企业学院

自2007年创校至今，正大企业大学（CPCU）已逐步发展壮大成为拥有多个职能部门的企业培训中心，主要包括项目管理、课程研发、招生及校际关系、学生管理、电子教学等。

正大企业大学与上海、北京、广州的多家高校进行了校企合作项目，截至2011年3月，为数众多的校企合作项目学员已顺利毕业并与正大集团下属多家零售企业签订了劳动合同，在其中担任中层管理岗位。

“零售精英”（RMT-retailmanagementtraineeprogram）项目是正大企业大学（CPCU）目前最主要的一个项目，项目以集团下属零售企业为主要服务对象，本着“培养真正适应工作岗位职业需求的管理人才”的思路，为企业开发培训项目，主持并管理培训流程，最终向企业输送储备干部。

项目主要针对在校本科生，在大三下或者大四上进入项目实习，利用课余时间参加正大企业大学（CPCU）的理论培训，进行岗位实践，在毕业时达到公司中层管理者的任职要求。

通过这种培训模式，正大企业大学（CPCU）为集团下属公司进行了必要的人才储备，并成为了其不断补充更换新鲜血液的坚实后盾。

除此以外，正大企业大学（CPCU）还在下属集团公司员工中组织开展了多项培训，不断提高在职员工的职业素质，从而有效地提高工作效率。