酒店员工流失问题与对策研究———以M酒店为例.docx

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2017年第4期（总第426期）

企业管理与发展

酒店员工流失问题与对策研究

—以M酒店为例

龙潭

（武汉职业技术学院，湖北武汉430000）

【摘要】酒店以提供服务为主，服务的质量决定着酒店运营的好坏，因此人力资源应成为酒店的核心资源。

然而，酒店服务业的员工流失现象严重，流失率长期维持在30%左右。

文章运用文献查阅法和现场访谈法，在掌握员工流失相关理论的基础上，以M酒店为例，通过酒店管理现状分析和员工访谈，了解员工流失的主要影响因素，包括个人因素、酒店因素和社会因素等，并站在酒店的角度提出相应的对策建议，分别为完善薪酬制度、设计晋升渠道、改善工作条件、塑造企业文化、重视员工激励等，以期改善M酒店的员工管理现状，使酒店员工的流失率得到有效控制。

【关键词】员工流失；影响因素；对策建议

【中图分类号】F719 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2017）04-0160-05

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qiyekejiyufazhan

0 绪论

随着后工业社会的到来，服务业成为国民经济发展的重要驱动力量，而酒店业作为服务业的分支之一，表现出了良好的发展势头和光明的投资前景，酒店管理理论需要不断发展和完善。

此外，酒店以提供服务为主，人力资源的质量决定了酒店运营的好坏，因此酒店业更应该重视人力资源管理。

然而，酒店服务业的员工流失现象严重，流失率长期维持在30%左右，这已经成为一种较为普遍的社会现象。

人员流失不仅会增加企业的员工流动成本，更威胁了企业的生存和健康发展，因此学术界应对酒店员工流失现象进行深入分析和对策研究。

M酒店开业于2011年，到现在已经营5年有余，该酒店位于市中心区域，交通便利，周围各色餐厅会所林立，地理位置优越。

然而，酒店经营这5年期间，严重的员工流失现象一直是阻碍酒店发展的桎梏。

本文通过对员工流失理论的研究，结合M酒店的人力资源管理现状，试图找出影响酒店员工流失的主要原因，并提出

相应的对策与建议，以期改善酒店的员工管理现状，使

酒店的员工流失率得到有效的控制。

1员工流失相关理论基础

1.1员工流失的定义

从表面上看，员工流出企业，即是员工的流失。

员工流失现象自从工厂诞生后便随之而来，而学术界真正对员工流失进行普遍的关注和研究起源于20世纪中后期。

普莱斯（1997）认为员工流失就是“个体作为组织成员状态的改变”；《布莱克韦尔人力资源管理学百科辞典》对员工流失定义为“个体作为组织成员关系的中断”。

我国学者对员工流失的研究始于20世纪末，处于起

步阶段。

具有代表性的定义有国内学者张翼（2002）的

“员工流失是微观个体的一种超常规的、非合意的流动”，张帆（2007）的“从组织领取货币性报酬的人中断了与组织的成员关系而使得该组织失去了该雇员的劳动力使用权”。

综合国内外学者对员工流失的各种定义，笔者从劳

【作者简介】龙潭，男，陕西西安人，本科，武汉职业技术学院统计师，研究方向：

经济学。

资关系入手，认为员工流失就是劳动者因主观或客观原因与企业终止劳动关系，从而使企业的人力资源流出的过程。

1.2员工流失的成本分析

员工流失直接影响到企业的成本，经过几十年的研

究，专家学者们分别从不同的角度论述员工流失成本。

从成本的可见性角度，员工流失成本可以分为显性成本和隐性成本。

其中，显性成本主要涉及人力资源管理方面的费用，而隐性成本则是与企业的潜在价值相关，包括流失现象对企业声誉的影响、空缺岗位对企业运营的影响、企业员工所受到的心理影响等。

因此，了解员工流失对企业造成的经济损失，有助于企业重视此现象，从而迫使企业做好人力资源管理工作。

从职位更替成本的角度，员工流失成本包括取得成本、培训成本和离职成本。

其中，取得成本包括招聘、就职、选拔、雇佣等的费用；培训成本包括岗位培训、就职培训、脱产培训等的费用；离职成本则包括补偿成本、差别成本和空缺成本。

这种成本计算的方法更加简单和直观，逻辑性强，有助于人们理解员工流失所造成的成本损失。

1.3相关理论基础

1.3.1需要层次理论

美国社会心理学家马斯洛于1943年提出的需要层次理论，奠定了激励理论的基础。

该理论提出了决定人的行为的不同需要及需要的不同梯度。

马斯洛把人的需要分为5个层次：

生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。

该理论简单明了，逻辑性强，却忽视了人的需要并不是严格按等级层次逐步上升的，而且没有从人的社会性出发，从群体角度论述人的需要。

虽然如此，需要层次理论依然成为管理实践中一个有力的理论工具。

1.3.2双因素理论

20世纪中旬诞生的双因素理论，是由美国著名心理学家赫茨伯格在需要层次理论的基础上发展而来的。

该理论将影响工作满意与否的因素分为保健因素和激励因素。

其中，保健因素包括薪金、工作条件、人际关系等，处理不好会引起员工的不满情绪。

激励因素包括晋升、工作中的成长、富有挑战性的工作等，这类因素会使人

产生满意情绪，对员工起到激励作用。

双因素理论不仅揭示了人的需要对于激励的意义，而且区别了不同需要对于行为的不同作用。

2M酒店员工流失现状及影响因素分析

2.1M酒店概况

M酒店开业于2011年，已经营5年有余。

酒店位于市中心位置，交通便利，周围各色餐厅、会所林立，地理位置优越。

酒店现有员工人数超过40人，客房100多间，酒店主楼高7层，在当地小有名气。

M酒店秉承

“为客人提供便捷、时尚的酒店产品和服务”的发展理念，以顾客为中心，为顾客提供最舒心的服务。

开业以来，酒店积极抓管理，高薪聘请专业人士管理酒店，使酒店不断发展。

2.2M酒店组织及人力资源现状

2.2.1组织结构现状

M酒店的组织结构是直线职能制，如图1所示。

M酒店的组织结构是典型的直线职能制，有鲜明的

决策层（总经理）、管理层（店长、财务主管）和执行层

（各运营部），这种组织结构有鲜明的上下级关系，有利于领导指挥和对员工的控制，但是不利于部门之间和上下级之间的沟通和交流，不利于员工参与管理。

2.2.2人力资源现状

M酒店的人力资源分布见表1。

此外，笔者对酒店员工的个人情况做了统计，包括性别、年龄、学历等，试图全面了解M酒店的员工的基本情况。

酒店的员工有

总经理

69%为女性，男女比例接近3∶7；员工年龄集中在26～

总经理

店长

财务主管

销售部

办公室

房务部

餐饮部

后勤部

财务部

采购部

行政部

人事部

前厅部

客房部

工程部

保安部

仓库

图1M酒店组织结构图

表1酒店各部门员工人数统计表

职位

总经理

店长

财务

销售部

房务部

餐饮部

办公室

后勤部

人数

1人

1人

3人

3人

12人

13人

4人

5人

45岁，占员工总人数的87%；员工的学历主要集中在高中及以下水平，占员工总数的77%，拥有本科及以上学历的只有3人。

由此，笔者总结出M酒店人力资源的几大特点：

一是大部分员工为女性员工，酒店的管理者应充分考虑这一因素，针对女性员工的特点，使设计的制度满足女性员工的需求；二是酒店员工年轻化倾向突出，大部分员工年龄较小，管理者应抓住年轻人可塑性强的特点，为员工制定职业发展规划，加强员工的培训和开发，为酒店培养优秀人才；三是员工的学历普遍较低，服务业讲究服务质量，质量的好坏取决于员工，因此酒店应重视对员工的继续教育和行为引导，从而提高自身的服务质量。

2.3M酒店员工流失的特点

自2011年M酒店开业以来，员工流失现象严重，经过5年多的发展，酒店的员工几乎翻新，笔者经过统计得到员工在酒店的工作时间表见表2。

从表2中可以看出，在酒店现有的42名员工中，只有1人从酒店开业一直工作到现在，只有8人的工作时间超过3年，而1年以内新入职的员工高达10人，占员工总数的23.8%。

如此高的员工流失率，必然会对酒店人力资源的连续性和长期性产生影响，最终影响酒店的发展。

笔者又针对2016年12月到2017年2月期间员工

流失情况做了统计，具体见表3。

从表3中可以看出，在春节期间酒店服务旺季，3个月内员工离职人数高达4人，主要分布在房务部和餐饮部，分别占房务部总人数的16.7%和餐饮部总人数的

15.4%。

通过以上2种现状的统计可以看出，M酒店的员工流失率很高，主要集中在学历层次要求低的客房部、餐饮部及前厅，究其原因可以发现，这些职位的员工只要经过简短的培训便能胜任，这就增强了职位的可替代性，

同时供不应求的服务从业人员也导致了这一现象，员工一旦对现有的工作不满意或是发现更好的职业机会，就会离职。

2.4M酒店员工流失影响因素分析

酒店员工流失的主要影响因素如图2所示。

2.4.1个人因素

随着人力资源成为企业的核心资源，员工的作用越来越受到企业的重视，员工的地位在不断提高，在职业选择中，员工越来越有话语权和自主权。

此外，网络时代的到来促进了信息的传播和交流，这就在无形之中加快了企业间员工的流动。

与此同时，市场经济的快速发展带动越来越多的人开始重视个人的成长，追求个人价值的实现，这就使员工对职业提出了更高的要求。

因此，员工地位的提高、信息的传播、员工对自我成长的追求等因素，导致了越来越频繁的员工跳槽现象。

2.4.2酒店因素

根据前人对员工流失的研究成果发现，组织因素才是影响员工流失的最关键因素。

笔者在对M酒店的员工访谈中发现，员工对酒店的薪酬制度、晋升空间、工作条件、人际关系、管理沟通、激励措施等方面的满意度普遍较低，这些是影响员工流失的直接因素。

M酒店成立于2011年，经过了5年多的运营，因为缺乏专业的管理人士，很多的决策和规定是靠经验做出，因此管理制度、企业文化等不够完善，人力资源管理仍未形成完整的体系。

在制定员工流失的对策和进行建议分析时，应该从酒店本身入手，寻找更好的举措来控制员工流失速率，保证酒店人员的稳定性。

2.4.3社会因素

进入21世纪，快速崛起的服务业涌向国民经济的各个领域。

波特的五力模型告诉我们市场竞争中决定竞争规模的5种主要力量，其中现有竞争者的竞争是其主要力量之一。

酒店员工流失率高，也可以归结为酒店服务

表2员工的工作时间表

工作时间

1年以内

1～2年

2～3年

3～4年

4～5年

5年以上

人数

10人

16人

8人

5人

2人

1人

表3员工离职情况表

离职职位

前厅

客房部

餐饮部

人数

1人

1人

2人



影响因素

个人因素

酒店因素

社会因素

薪酬制度 晋升空间 工作条件

人际关系 管理沟通 激励制度

图2酒店员工流失的主要影响因素

业的激烈竞争，为员工流动提供了更多的选择和渠道；同时，因为服务业对大部分从业人员的学历要求较低，技术方面可以通过短期的培训即可上岗，所以也潜在地影响到服务业的从业人员的不稳定性和员工流失率过高。

3M酒店员工流失的对策和建议

员工流失不仅影响到企业的人力资源供给情况，增加了员工流动的成本，而且影响到企业的长远发展、核心竞争力的打造及优秀人才的培养，因此加强员工关系管理，减少员工流失率是企业应该重视的环节。

笔者将从酒店自身人力资源管理的各个环节入手，积极寻找对策，控制员工的流失率，打