绩效考核流程的九个环节091515文档格式.docx
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高层经理在考核流程中的责任就更加重大,他们是绩效考核有效性的关键人物。
请看下表
(表一)中四个角色在绩效考核流程中应该完成的工作及相对应的时间要求。
(表一)绩效考核流程中四种角色及相对应的工作
角色
擦作
損件时何
专核人<
创建考核娈
上一考核期末,为被若核人创建
«
绩效琴核表》
计划面谨
2被苕楼人就考槛期工作计划迸行面谈』并确认
汇报反第
对被考疾人提交的&
工作进度汇报耒》辰时反馈
对袂報人评分
在被考檯人自评后对其评价
裟散面谨
在评分之后与祓考核人进行更谨
按考夜人
计划面谈
上一肴核期末,被君枝人确认着核入所创建的<绩池专核表爲并制宦朮期详细工作计划
工作进度兀报
耄核期内定期向考核人提交<z作进度汇报恚b
自评
考複期结束后,依堀工作计划话工作结果进行自评
绩敲而谨
在考橈人评分之后与考核人迸行绩赦面儀
确认考核成矯
对考核人的评分签字隔认
审批人
审核
在被考核人确认考核评分后进行
评审委员会
确走容部]惨正系魏
在所有集效塔楼表汇总后进行
本人设计的绩效考核流程是由九个环节组成的,参与考核的人员只要控制这些关键环节,
掌握其中的工作技巧,就可以有成效地完成考核工作。
在上一个考核期末,由考核人为被考核人制定《绩效考核表》是绩效考核流程中的第一个
环节,此环节是其它环节的基础。
如果在这一环节出现问题,那么后边的环节做得再好也会失去意义
《绩效考核表》主要包括工作任务、考核标准、权重、自评分数、考核人评分数、考核人
意见、考核人签字、被考核人签字、审核人签字等要项。
(见表二)
(表二)绩效考核表
核人
岗位类别
比例
着複人
工作任务
考複标准
(时1亂廣本、质爭)
txs
(100%)
若核人评分数
6、
考核入意见;
总分
考核
入签
披苇核人
签字:
审核人签
工作任务:
工作任务可以分为创新型任务和常规型任务两种,常规任务是指那些周期性的,不再需要被考核人改进的工作。
创新型任务是那些需要加以改进工作现状、提高工作效率为目的的工作。
考核表中的工作任务应该以创新型任务为主,以常规任务为辅。
工作任务应该符合C-SMAR原则,C:
顾客导向,即围绕内外部顾客的需求制定工作任务;
S:
任务是具体的;
M任务是可以衡量的;
A:
任务是经过努力可以达到的;
R;
任务是与职责相关的;
T:
任务是有完成时限的。
考核标准:
考核人可以从完成时间、完成质量、成本三个方面设计考核标准,这些考核标准可以是数字的、比例的或者描述性的,同时注意考核标准应该方便收集。
权重:
是指各项任务考核期内重要性的比例,各项任务权重这和为100%。
分配权重的原则
应该是对创新型任务多分配权重,对常规任务少分配权重,而不是以完成任务所需的时间来分配任务的权重。
制定《绩效考核表》时需要注意以下两点:
1、“能力”、“态度”等非任务项目不应该进行考核,因为绩效考核的目的是进行目标管
理,是对工作完成结果的评估;
虽然被考核人的能力和态度是影响达成目标的重要因素,但是对能力和态度进行考核是一种对工作过程的考核。
当然,如果把改变能力和态度被作为一个工作任务来完成是可以进行考核的。
“能力”、“态度”一般是作为表现评价的主要项目。
2、如果《绩效考核表》中没有创新型任务,这说明考核人需要重新对被考核人的工作内容进行认识和规划,常规的工作对于被考核人不产生激励作用,工作乏味没有新意,工作效率逐渐降低,长期如此被考核人将会产生跳槽的念头。
应该说任何工作都是可以改进的,所以没有创新型任务的《绩效考核表》是不合格的。
接下来考核人要依据《绩效考核表》向被考核人详细说明下一个考核期内被考核人的主要工作任务及考核标准,被考核人也可以根据实际工作情况提出自己的修改意见或建议供考核人参考,这个过程就是第二个环节——计划面谈。
计划面谈是考核人及被考核人就下一考核期计划工作的充分沟通交流过程,考核者把工作任务、目标以及工作价值观传递给被考核者,双方达成共识与承诺。
双方经过讨论达成一致后在《绩效考核表》上签字,一式三份,双方各一份,报绩效考核评审委员会一份。
如果双方不能达成一致,可以请被考核人的上一级领导即审核人最终确定。
被考核人对《绩效考核表》确认后,还需要制定一份详细的工作计划报考核人需要注意的是,在绩效考核流程中,由于各种原因,计划面谈环节经常容易被忽视或省略,如果缺少了这一环节,《绩效考核表》的作用就不能完全发挥。
第一,被考核人可能不完全了解考核表中各项任务的重要程度,也可能不完全了解各项考核标准的实际意义,这就会造成重要工作没有按照考核人预先计划完成,从测量学角度考察,考核表的信度低;
第二,考核人在制定各项工作任务时,不可能全面了解被考核人的所有工作,制定的考核标准也就可能不符合实际情况,从测量学角度考察,考核表的效度低,所以计划面谈这个环节是不可缺少的。
另外,通过计划面谈还可以起到激励被考核人努力实现计划目标的作用,因为各项工作任
务及考核标准是由被考核人参与制定的,即使遇到困难他也会积极的想方设法去完成,完
成之后更会有一种个人的成就感。
第三个环节是贯穿整个考核期的,既工作进度汇报及反馈。
进入考核期后,考核人要保持与被考核人的有效沟通,沟通形式主要有口头和书面两种。
口头沟通比较灵活,可以随时进行。
书面沟通可采用《工作进度汇报表》,一般每周一次或
在任务的控制点进行,《工作进度汇报表》包括“工作进展情况”、“下阶段计划”、“已
经解决的问题”、“需要上级协调的问题”、“上级工作建议”等项目(见表三)。
表三:
工作进度汇报表时间范围:
月曰至月曰
被
己完成的主要工作
未完成的壬要工作
冋题和建议
上级意见
工作进度汇报是目标管理的重要工具,考核人可以从进度汇报中了解被考核人工作进展情
况,并及时做出具体的指导;
被考核人可以通过进度汇报进行工作总结,提出适当的建议,并获得考核人的指导。
另外,工作进度汇报表还可以作为考核期结束后进行考核的重要依据。
应该注意的是,即使考核人与被考核人口头沟通非常及时也不能取代书面沟通形式。
相比口头沟通,书面沟通的形式更加系统和正式。
考核期结束后,进入绩效考核的第四个环节——被考核人自评。
首先被考核人依据《绩效考核表》、工作计划、《工作进度汇报表》对自己的各项任务逐项进行考核打分。
评分时应综合考虑以下三方面因素:
1、完成时间:
是否在规定时间完成;
2、完成质量:
完成质量如何,是否符合质量标准;
3、成本:
完成这项工作所耗费的成本是否有合理的范围之内。
各项工作目标的考核分数,按百分制的分数填写
总分计算公式:
总分=刀每项任务分数*权数
考核等级分值参考标准如下:
等级
描述
扉分
起甑完成
该目标起额完成,一般应完成目标的W陀以上.
111-120^
完hk
该目标的完感情况比较理想,一骰应完履目标的卯%以上.
lCl-110^
基本完成
该目标基本完成1既莞成各0%以上19临以T7"
S6400分
部分完成任务
完咸了该目标初0%以上.SO%CITB
门-覽分
完戚情况不好
只完应该目标的九忆以下口
在被考核人自评结束后,由考核人为被考核人进行评分,这是考核流程的第五个环节。
评分方法与环节四相同。
考核人必须依据客观、公正的原则。
1、客观,对被考核人的工作完成情况的评价是客观的,反映了被考核人的实际工作情况
2、公正,考核人对多个下属的评价要公正对待,一视同仁
绩效考核不要成为考核人手中挥舞的“大棒”,也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。
一旦考核违反了客观、公正的原则,不仅不能达到激励员工的作用,反而会打击大多数员工的积极性。
考核流程的第六个重要环节是考核人与被考核人进行绩效面谈。
考核人评价之后应安排时间与被考核人进行绩效面谈,考核人要表扬被考核人在工作中取得的成绩,对于被考核人的不足方面不是批评而是诚恳地提出改进的建议,引导被考核人提出改进的方法。
考核不是为了制造员工间的差距,而是要实事求是地发现员工工作的长处、短处,以扬长避短并改进提高。
所以切勿把绩效面谈搞成挑毛病找缺点的机会,更不要将被考核人与其他人进行比较。
在绩效面谈中,被考核人可以对考核人的评分提出自己的不同意见,考核人应该认真听取,
了解被考核人的确切意思。
对于正确的意见考核人应该接受,并更改原先的评分;
对于不正确的意见,考核人要耐心解释。
如果对于考核人的评分达成一致,双方在《绩效考核表》上签字确认,如果不能达成一致,可以提交审核人决定。
如果被考核人对审核人的意见也不能接受可以提交评审委员会作最终决定。
在考核人评分之后,为了保证部门内部评分的客观与公正,流程中还有第七个环节一一上一级审核。
经考核人与被考核人签字确认的《绩效考核表》要交由考核人的上一级主管进行审核,对有疑义的考核表审核人可以退回考核人,考核人调整考核分数,与被考核人面谈并确认后再递交审批人。
经过审核人审核签字的《绩效考核表》将提交评审委员会,绩效考核流程进入第八个环节一一确定修正系数各部门《绩效考核表》汇总至绩效考核委员会,由专人对各部门考核成绩进行统计汇总,
形成《各部门考核成绩汇总表》,内容包括“部门”、“最高分”、“最低分”、“平均分”、
“修正系数区间”、“修正系数”等项目,报评审委员会(见表四)。
表四:
各部门考核成绩汇总表
削门
巖高分
平対
修正系敌区间
119
101
105
0.5^1.3
103
S9
tQl
0・5-1.3
商卿
110
94
10S
0.&
-1.3
■■■
从《各部门考核成绩汇总表》可以观察出,与考核期的实际工作情况相比,有的部门考核尺度松,考核成绩相对会偏高,有的部门考核尺度严格,考核成绩相对会偏低,这是一种系统误差,是由于考核人和审核人的不同造成的,可以通过用一个系数进行修正。
修正系数就是为了修正各部