某集团公司绩效管理制度Word格式.doc

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修订者

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1.目的

1.1.建立以绩效责任为导向的管理体系，增强各级管理人员担当意识，以“绩效为纲”来落实公司的战略目标与经营管理重点，不断强化与提升公司的整体竞争力。

1.2．通过绩效指标的传递和牵引，确保公司、部门与员工三者目标的一致性，提高员工工作效率及自我管理能力，激发员工的积极性和创造性。

1.3．通过制定客观、有效地绩效管理标准，建立激励与约束员工行为的管理系统，为公司的价值评价与价值分配提供客观、公平的依据。

2.适用范围

适用于黛玛诗各级人员绩效管理。

3.定义

名称

定义

绩效管理

是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法，促进员工取得优异绩效的一系列管理活动。

4.关键角色及工作分工

总经理对绩效管理具有决策权、管理权和监督权；

人力资源部为绩效管理组织机构，负责具体绩效管理工作的组织实施，具体职责分工如下：

角色

职能或任务

考核者

1、对直接下级绩效指标的制订进行指导和确认。

2、对下属员工进行绩效沟通、辅导和考核，指导被考核者制定绩效改进计划。

3、保存考核资料和档案，定期报人力资源部备案。

被考核者

1、就本人绩效考核表的编制同直接上级进行沟通和确认。

2、按照考核、回顾周期提供绩效回顾材料。

3、确认个人努力的方向和绩效目标，接受考核者的绩效沟通、辅导和考核，与考核者共同制定绩效改进计划。

1、绩效管理制度及相关流程、工具的制定、解释与修订。

2、开展绩效管理培训，协助各部门建立并完善考核工具。

3、对公司的绩效管理流程及考核结果是否符合公司要求进行监督检查。

4、组织公司管理层绩效回顾、考核工作。

5、负责考核结果的汇总及考核结果的审核、使用。

6、负责绩效申诉、投诉和意见的处理。

总经理

1、最终考核结果的审核、审批：

2、公司总监级以上人员的考核等级最终评定：

3、考核申诉的最终裁决。

5.流程图

无

6.工作程序

6.1.管理原则

6.1.1.战略牵引原则：

以保证组织战略目标达成、提升公司绩效和促进员工成长为最终目的。

6.1.2.及时改善原则：

重视绩效过程中的辅导和结果的面谈反馈，及时发现问题，及时进行改善。

6.1.3.责权对等与双向沟通原则：

绩效管理循环应符合各级组织的责权要求，绩效指标的订立与变更、绩效考核的结果，需要考核双方的沟通和认可。

6.1.4.公平公正原则：

公平包括绩效考核的尺度公平、考核程序公平和结果应用公平，考核必须依据可考察到的事实或工作表现，避免考核中的主观随意性和人为性。

6.2.考核工具

指公司采取何种绩效管理方式，主要包括平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）与目标计划考核（GS）、关键事件四种方式。

6.2.1.平衡积分卡（BSC）:

通过财务、客户、内部运营和学习成长四个维度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的绩效管理方式。

6.2.2.关键绩效指标（KPI）：

结合公司经营战略，通过对组织内部流程与职能中关键的、与公司目标的实现关系比较紧密的关键参数进行设置、取样、计算、分析，以衡量流程与职责绩效的一种目标式量化管理方式。

6.2.3.目标计划考核（GS）：

对于公司临时性、短板性、阶段性、项目性等难以提前规划并列人关键绩效指标的工作，通过目标计划考核的方式对公司员工进行考核。

6.2.4.关键事件：

适用于行为要求比较稳定、不太复杂的工作。

要求管理者平时通过观察，及时记录员工的各种有效和无效行为，并根据所记录的事实及各类评价标准进行评价。

6.3.考核周期

根据公司不同层级人员岗位特点，其适用的绩效管理方式与绩效管理周期如下：

考核结构

考核周期

副总经理、总助

BSC

半年度考核

中心总监

总经理助理

季度考核

事业部副总

分管副总

经理级以下岗位

KPI/GS/关键事件

总监/部门经理

月度考核

备注：

为更好承接战略及指标落地，中高层可使用GS作为日常工作落地监控工具。

6.4.指标系统

6.4.1.指标的设计：

指标设计应依据以下原则

▼紧密结合当前重点工作：

所设计的指标能够体现当前重点，并根据工作重点赋予不同权重。

▼体现管理需求与期望：

根据管理要求将指标区分为提升增长、稳定保持和风险控制等类别，并有策略地将其设计为考核指标或监控指标、赋予权重或设计加减分幅度。

▼强调指标的牵引作用：

无论是指标的设计、类别的划分还是加减分幅度，均应考虑行业、历史值及管理要求，体现对工作业绩和组织成长的有力牵引。

6.4.2.指标值的确定：

▼支撑公司战略：

自上而下层层分解上级指标，达到全覆盖无遗漏，保证对公司增长、业务优化等的承接性。

▼应对环境变化：

指标值确定要基于对市场需求增长情况、竞争对手的表现、行业标杆水平、

宏观政策等相关信息的分析和研究。

▼关注发展趋势：

指标值确定应关注历史数据、增长率、预测未来增长趋势等，确保指标对工作进展和团队成长有较好的牵引性。

▼沟通达成共识

直接上级要与被考核者对指标值进行有效沟通，达成共识。

指标值既不能过于理想，使绝大部分被考核者都无法达到，从而抑制积极性：

也不能过于保守，使被考核者均不费努力就可以完成，从而无法发挥公司最佳业绩。

6.4.3．指标的分类：

根据指标值的可量化性，将指标分为量化指标和非量化指标。

▼量化指标根据指标得分趋势可分为两种类型：

直线型和曲线型。

直线型指标：

根据目标值设定情况可分为正向指标（旨在追求高数值）、逆向指标（旨在追求低数值）：

曲线型指标是指达到某一区间时绩效最优，高于或低于这一区间都不达标。

▼非量化性指标又称管理改进型指标，按事先约定的评分标准进行评分。

6.5.绩效管理流程

6.5.1.绩效计划

6.5.1.1.在管理年度初，由企管部确认中心年度考核指标后，人力资源部组织各部门考核双方拟定绩效指标（包括部门绩效、个人绩效），经双方认可后开展绩效考核工作；

6.5.1.2．人力资源部每月将考核结果在公司范围内进行发布：

▼体现绩效管理体系的严肃性、客观性、公正性；

▼接受全体人员的监督与建议，不断完善绩效体系。

6.5.1.3.以半年度为周期进行绩效管理的，考核双方在每半年的次月20日前完成绩效确认：

以季度为周期进行绩效管理的，在本季度第一个月开始的10个工作日内完成当季度的绩效确认：

以月度为周期进行绩效管理的，在每月开始的5个工作日内完成当月的绩效确认。

6.5.1.4.由于工作岗位变动而引起考核周期变化的，在变更之日起的一个月内确定绩效方向，具体以不影响最近一次绩效考核为准。

6.5.1.5.考核指标调整：

如在绩效执行过程中发现有不合适的指标，考核双方经沟通，可以对其该指标的目标值、考核方式、权重等进行变更，或者取消该指标，变更结果经备案后，由双方签字确认后纳入原考核体系。

▼-般员工的绩效考核表变更须经其隔级上级审核通过；

▼中层管理人员的绩效考核表变更须总监/分管副总经理审核通过；

▼高层管理人员的绩效考核表变更需经企管部审核通过；

▼在一个绩效管理周期内，同一绩效考核表最多允许有一次变更。

6.5.2.绩效辅导与监控

6.5.2.1.绩效辅导可以使上级负责人了解和监控目标实现过程，强调重点，推动被考核者努力达成目标：

被考核者有机会表达需求、忧虑和期望，使上级负责人清楚被考核者所需要的支援和帮助。

6.5.2.2.在制定绩效计划之后，定期开展绩效辅导、包括启动辅导、期间辅导和定期回顾（周／月／季度）三种方式。

6.5.2.3.启动辅导：

在新的考核周期开始前，考核双方就考核表进行深入的沟通明确任务目标、任务完成的方式和路径，以及需要的资源与条件。

6.5.2.4.期间辅导：

对能力差异较大的员工，按照辅导内容和侧重点可以分为三类

类别

说明

具体工作指示

对于完成工作所需知识和能力较欠缺的员工，帮助其把工作分解为具体的步骤，并逐项跟踪其能够顺利完成目标。

方向性引导

对于具有完成工作的知识和能力但是遇到困难或问题的员工，帮助其解决影响绩效实现的关键问题，使其能够顺利完成目标。

鼓励促进

对于具有较完善的知识和能力而且任务完成顺利的员工，提出继续改进

建议，激励其超额完成目标。

6.5.2.5.周／月/季度回顾：

为确保被考核人当期绩效目标的实现，考核人要定期了解被考核人的绩效计划完成情况，并给予具体的指示或帮助。

6.5.3.绩效考核

6.5.3.1在绩效考核期末，由考核者主导收集、汇总被考核者的绩效信息，并应回顾整个绩效管理过程中所进行的辅导和监控记录，以及绩效改进计划的结果，以保证全面、客观地衡量下属考核周期内的绩效。

▼绩效信息主要包括但不限于以下内容：

√被考核者实际完成值与目标和标准差异情况；

√被考核者受到的表扬和批评情况；

√证明被考核者工作绩效的具体证据或数据；

√与被考核者的绩效谈话记录等。

▼依据绩效计划，按事先约定的评分标准，开展绩效指标的打分工作。

对考核指标，评价标准原则上分为5级：

√针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准；

√针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价；

评价等级如下：

等级

等级评价说明示例

A（5分）

出色

工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：

在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。

B（4分）

优良

工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：

严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。

C（3分）

常态

工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：

基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。

D（2分）

需改进

工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：

偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。

E（1分）

不良

工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：

工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。

6.5.3.2绩效考核要求强制正态分布，具体考核等级及挂钩系数如下：

绩效等级

A

B

C

D

E

绩效系数

150%

130%

100%

70%

50%

绩效结果正态分布

5%

15%

60%

1）A等和E等不强制要求，但有A等的情况必须要有E等；

2）小正态分布

结合公司各部门实际人数，为保证正态分布的管理思想有效落地，增加小正态分布，小正态分布分为B、C、D和C+、C、C-两类，各部门可以根据实际管理需求选择一个类别，具体分布比例和挂钩系数分布如下：

考核等级

第一类

第二类

B1

D1

分布比例

绩效挂钩系数

1.3

1.0

0.7

1.2

0.