常用绩效考核办法Word文档格式.doc
《常用绩效考核办法Word文档格式.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《常用绩效考核办法Word文档格式.doc（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
名次（工作态度）
名次（团队合作）
1
李丰
冯二
罗民
2
任均
王路
3
4
5
㈡对偶比较法
针对某一绩效评估要素，把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。
和直接排序法类似，也是一种相对的定性评价方法。
对偶比较法最早由寇恩（J．Cohn）于1894年在颜色爱好研究中介绍出来。
这一方法通常被认为是一种进行价值判断的最适宜的方法。
它把所有要比较的事物或对象配成对，然后一对一地呈现。
直到所有的对象都被比较过为止。
在这方法中比较者的任务很简单。
因为每次在他面前只有两个事物，他只要根据某种特性对这两个事物比较一下就行了。
比如A和B比，他觉得A更重要，就选A。
1、优点：
因为是通过两两比较而得出的次序，得到的评估更可靠和有效。
2、缺点：
和直接排序法相似，仅适合人数较少的情况，且操作比较麻烦。
㈢强制分配法
该法是按事物“两头大、中间小”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例。
例如若划分成优、良、劣三等，则分别占总数的30%、40%和30%；
若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占10%、20%、40%、20%和10%。
然后按照每人绩效的相对优劣程序，强制列入其中的一定等级。
比如，将等级评定法中的“卓越”、“优秀”、“良好”、“改进”、“较差”5个等级的比例按照强制分布法设定如下：
等级：
卓越优秀良好改进较差
比例：
10％20％45％205％
变化：
事实上，强制分布法的比例规定只是一个对总体比例的控制，具体到各个部门或团队，可以有一定的上下浮动。
例如有的部门只有几个人，故很难要求严格按照比例进行分布。
另外，也可将部门整体绩效情况与内部一个的强制比例联系起来，如当某部门整体业绩比较优秀时，在部门评价中为A，强制分发比例变化为：
10％，30％，40％，15，5％,而当该部门的整体绩效完成不好时，在部门评价中为D，强制分发比例变化为：
0％，20％，40％，20，20％。
案例：
某公司员工年度考评的强制正态分布
等级
描述
区别比例
S
出色、无可挑剔（超群级）
A级中遴选，名额不定
A
满意、不负众望（优秀级）
15%
B
称职、令人放心（较好级）
50%
C
注意、存在问题（一般级）
25%
D
危险、勉强维持（较差级）
10%
规定上述区别比例适用于：
——直接主管对下级的评定按照被评人数以此比例加以区别；
——同级互评按照被评人数以此比例加以区别；
——公司及各部门最终评定结果以此比例加以区别。
同时对于计算过程中的小数问题按照满0.8进一原则先确定A、D，然后确定B、C。
㈣书面描述法
一种由评价者按照规范的格式写下员工的工作业绩、实际表现、优缺点、发展潜力等，然后提出改进建议的定性评价方法。
——优点：
简单、快捷，适合人数不多，对管理要求不高的组织。
——缺点：
其评价的有效与否不仅取决于员工的实际绩效水平，也与评估者的主管看法以及写作技能有直接关系。
——案例：
某小型公司年末主管采用书面描述法对下属人员的绩效评价
XXX公司绩效评价表：
被评价人：
部门：
岗位：
评价期间：
主要业绩成果：
主要工作表现：
主要优点：
不足之处：
综合评价：
绩效改进或培训计划建议：
评价人：
评价日期：
㈤关键事件法
Criticalincidents是由J.C.Flannagan在1954年发展起来的，其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。
——操作：
首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。
这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。
对每一事件的描述内容，包括：
（1）导致事件发生的原因和背景；
（2）员工的特别有效或多余的行为；
（3）关键行为的后果；
（4）员工自己能否支配或控制上述后果。
在大量收集这些关键以后，可以对他们做出分类，并总结出职务的关键特征和行为要求。
关键事件法既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特点。
1、研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的；
2、通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用；
3、它为你向下属员工解释绩效结果提供了一些确切的事实证明；
4、它还会确保你在对下属员工的绩效进行考察时，所依据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现；
5、保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例。
1、费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；
2、关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。
而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。
利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。
3、对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义。
4、它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本”。
某客户经理的关键事件记录
——好的关键事件——
耐心听取客户的抱怨，回答客户的问题，并作了书面记录；
针对客户的退货要求，认真检查其产品情况，并立即给客户签署了退货单。
——坏的关键事件——
在业务繁忙的某一天，他在休息时间到后30分钟才回到自己的办公室，其间错过了4个来自客户的电话，且由两名客户按照预约时间焦急的等在会客室。
㈥要素评定法
把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个考核要素，并把每个考核要素划分为若干等级，且对每个等级均用明确的定义或说明来描述达到该等级的标准，然后按此进行评估，最后再综合得出总的评价。
——等级划分：
等级划分过少，会使评价结果过于粗糙，把本不属于同一水平的成了同一等级，等级划分过多，则会使评价结果过分细碎，不仅难于区分，且不利于结果的准确性。
一般说来，可把评定等级分为3—7个等级之间。
若把等级分为3等、5等、7等，这叫奇数分等法。
奇数分等可将暂时无法确定优劣或不太了解情况的归入奇数等级的中间项上，因此，便于评定。
但这种分等法易出现“趋中倾向”，即绝大多数被评定者将被评为中间等级。
若把等级分为4等、6等，这叫偶数分等法。
偶数分等强迫评定者在较优、较劣之间做出判断，因而使评定难度增大，但可避免“趋中倾向”。
究竟以哪种分等为宜，可视情况而定。
——评定类型：
按评定所依据的标准，可分为比较等级评定法和标准等级评定法两种。
若按评定量表的格式，可分为记叙评定法、图示评定法、数字评定法等。
评定方法的分类是相对和相互交叉的。
下面对几种最常用的二种评定方法作简单介绍：
【比较等级评定法】是把某个员工在某项考核要素上的表现同其他人做比较，通过比较评定出其属于何等级。
参见下表
员工工作态度评定表
姓
名
等
级
差
一般
较好
好
很好
李丰
*
任均
罗民
冯二
【标准等级评定法】是先确定某考核要素各等级应达到的标准，然后将被评定员工的表现与标准相比较，从而评出等级。
如果将等级定义为分值，则成了评分量表法（Graphicratingscales）。
如以工作主动性为例说明：
工作主动性——无详尽指示、无人监督下的工作能力
A等（10分）：
出色，一直主动工作，自动增加额外工作；
B等（8分）：
优良，极少需要监督，主动从事改进；
C等（6分）：
一般，日常工作无需指示，新任务需监督；
D等（4分）：
较差，只能照章行事，需不断监督。
有了这个评定标准，就可以把员工的工作主动性分别与确定的标准相对照，给出评定等级。
评出的等级如下：
A等
B等
C等
D等
因为相对规范、比较容易操作，故应用非常普遍，尤其适合作定性评估，也是其他综合评价方法的基础。
一是对评价等级的标准表述容易抽象和模糊，令评价者产生歧义，不同的人可能有不同的理解，故人与人之间评定等级差异较大；
二是习惯于评定较高等级，主管和同事碍于情面，很少打较低等级，从而造成评价结果没有明显差距；
三是容易流于形式，往往敷衍了事，草草划完，达不到有效考核效果。
㈦行为定位评分法（Behaviorallyanchoredratingscales,BARS），也称行为锚定等级评定法。
是基于关键事件法的一种量化评价方法，这种方法主要是建立一个行为性的评定量表，对每一个等级运用关键事件进行行为描述，因此它结合了关键事件法和等级评定法的优点。
——建立行为锚定表的步骤：
1、选定绩效评估要素
2、获取关键事件
3、将关键事件分配到评定要素中
4、由另外组对工作同样了解的人对关键事件重新进行审定、分配和排序，并同前一组进行对照，将高相关（80％吻合）的关键事件作为最后使用的关键事件
5、对关键事件进行评定，看其是否可以代表其要素和等级
以一个教师的课堂教学技巧进行评估建立一个行为锚定量表
评估要素：
课堂教学技
升级会员 