知识创新型企业(野中郁次郎)Word下载.doc

知识创新型企业(野中郁次郎)Word下载.doc

《知识创新型企业(野中郁次郎)Word下载.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《知识创新型企业(野中郁次郎)Word下载.doc（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

【在一个“不确定”是惟一可确定之因素的经济环境中，知识无疑是企业获得持续竞争优势的源泉。

然而，很少有管理者能够真正了解知识创新型企业的内涵，更不用说进行管理了。

日本组织学家野中郁次郎认为，造成这种状况的原因是，在知识定义和知识发掘方面，西方管理者大多见识狭隘，他们坚信“硬”（可计量的）数据才是唯一有用的知识，而企业不过是一台“处理信息”的机器。

但是，对知识及其在企业中的作用还存在着另一种理解。

这种理解在诸如本田、佳能、松下、夏普等成功的日本企业中最为普遍。

这些企业的管理者们认识到，知识创新并不是对客观信息进行简单的“加工处理”，而是发掘员工头脑中潜在的想法、直觉和灵感。

开发这类知识，通常需要采取标语、隐喻和象征等“软”形式，它们是持续创新必不可少的工具。

为什么日本企业在隐形知识的创造方面非常成功呢？

原因很复杂。

不过，管理者们需要吸取的教训却很简单：

正如世界各地的制造商向日本学习制造技术一样，任何想具备知识竞争力的企业，也必须向日本学习知识创新技术。

通过引用日本先进企业的生动案例，野中提出了关于知识创新型企业中管理角色、管理职责、组织设计和业务实践的崭新思路。

】

在一个“不确定”是惟一可确定之因素的经济环境中，知识无疑是企业获得持续竞争优势的源泉。

当原有的市场开始衰弱、新技术突飞猛进、竞争对手成倍增长、产品淘汰速度飞快的时候，只有那些持续创造新知识，将新知识传遍整个组织，并迅速开发出新技术和新产品的企业才能成功。

这种企业就是知识创新型企业，这种企业的核心任务就是持续创新。

然而，尽管人们对“脑力”和“智力资本”有过深入的讨论，却仍然很少有管理者能够真正了解“知识创新型企业”的内涵，更不用说进行管理了，原因在于他们对知识定义和知识发掘存在误解。

从弗雷德里克·

泰勒（FrederickTaylor）到赫尔伯特·

西蒙（HerbertSimon），西方传统管理体系一直把组织当作一种“信息处理”机器。

根据这一观点，只有正式的、系统化的东西（硬的或可计量的数据、编好的程序以及放之四海而皆准的原理）才是惟一有用的知识；

相应地，用来评价新知识价值的关键指标也是硬的、可计量的，如效率提高、成本降低、投资回报增加等等。

这种理解在诸如本田、佳能、松下、NEC、夏普、花王等成功的日本企业中最为普遍。

这些声誉卓著的企业有一个共同的特点，那就是都能迅速响应顾客需求和开拓市场，能够迅速开发新产品和掌握关键技术。

它们成功的要诀在于其管理知识创新的独特方式。

对西方管理者来说，这种独特的日本方式常常是怪诞而不可理喻的。

请看下面的例子：

●“汽车进化论”这个口号怎么会演变成一个对新车设计有意义的概念？

然而，正是这一口号导致了本田“城市”（HondaCity,本田公司新一代城市轿车）的诞生。

●啤酒和家用复印机有何类似之处？

然而，正是这一类比使佳能在“迷你”复印机设计上取得根本性突破，进而开创了家用复印机市场，成功地使佳能从不景气的照相机业务转向利润丰厚的办公自动化业务。

●一个像“光电子”（optoelectronics）这样的合成词，能给产品开发人员带来什么启发呢？

然而，正是依靠这种方式，夏普公司在定义新技术的新市场、创造“全新产品”方面赢得了很高的声誉，成为彩电、液晶显示器、定制集成电路等业务的佼佼者。

在西方管理者们看来，上面那些口号不是意味深长，而是愚蠢可笑——在广告战中也许还用得上，但绝不可能用于企业的日常运营。

然而事实上，这些口号是知识创新的有效工具。

全世界的管理者都已认识到创新能力是企业的无价之宝，但只有上面这些日本企业的总裁们正在管理着这一财富，并以此为企业、员工和客户谋求福利。

日本管理方式的核心在于这一种认识，即知识创新并不是简单地“处理”可观信息，而是发掘员工头脑中潜在的想法、直觉和灵感，并综合起来加以运用。

在这个过程中，关键是员工个人的责任感，以及员工对企业及企业使命的认同感。

要想激发员工的责任感，将潜藏的知识融入到实际的技术和产品中，就要求管理者们对形象和符号（如汽车进化理论的口号，家用复印机和啤酒之间的比喻以及“光电子”这样的隐喻）感到习惯，就像用硬指标评估市场份额、生产力和投资回报率一样习惯。

在许多日本企业中，对待知识的方式也基于另外一种基本见解，即企业不是一台机器，而是一个活生生的有机体。

企业就像一个人一样，有自己的独特个性和基本目标，这便是企业的自我认知——在企业所代表的含义、企业将向何处发展、企业希望在什么样的环境中生存，以及最重要的是如何创造出这样的环境等问题上，企业成员所持有的共同看法。

从这个角度说，知识创新型企业既追求创意，也追求理想，它激励着企业不断创新。

创新的本质就是按照一种特别的远景或理想来重塑世界。

知识创新实际上意味着一个连续不断的过程，在这个过程中，企业和企业中的每一个人都在不断更新。

在知识创新企业中，知识创新并不是研发、营销或战略规划部门专有的活动，而是一种行为方式，一种生存方式。

在这种方式下，人人都是知识的创造者，也就是我们所说的创业家。

为什么日本企业会在持续创新和自我更新方面取得成功？

但管理者需要吸取的经验教训却很简单：

正如世界各地的制造商都向日本企业学习制造一样，任何想具备知识竞争力的企业，也必须向日本企业学习知识创新。

下面让我们来探讨一下日本企业的管理经验，并由此提出一个关于知识创新企业中管理角色、管理职责、组织设计和业务实践的新思路。

这一思路将给知识创新一个准确的定位，并使它成为人力资源战略的核心。

知识螺旋

新的知识总是来源于个体。

例如某个杰出的研究人员，他（她）有某种想法，并最终形成了一项新的专利；

或者是某个中层管理者，他（她）对市场趋势有某种直觉，并最终催生出一种重要的新产品概念；

抑或是一名车间工人，他（她）有多年的工作经验，最终提出一个流程创新方案。

在上述例子中，个人知识最终都被转化成对整体有价值的组织知识。

知识创新公司的核心活动，就是将个人的知识传播给其他人。

这种传播体现在组织的各个层面，无时不在，无处不在。

有时，它还会以意想不到的形式出现，下面就有一个例子。

1985年，大阪松下电器公司的开发人员在开发新型家用烤面包机的时候，遇到一个难题：

怎样让面包机揉好面？

他们绞尽脑汁，却无所收获，面包皮都烤糊了，里面还是生的。

开发人员被这个问题拖底筋疲力尽，他们甚至比较了机揉面团和手工面团的X射线，但那也不过是隔靴搔痒。

最后，软件专家田中郁子（IkukoTanaka）独辟溪径：

大阪国际饭店制作的面包享誉全大阪，为什么不研究研究它呢？

于是，田中郁子拜国际饭店的首席面包师为师，研究和面技术。

她观察到，这位面包师采用了一种独特的拉面团技术。

在项目工程师们的紧密配合下，经过一年的反复试验，田中郁子终于确定了松下需要的设计方案（包括在面包机里面加上专门的肋骨状部件），成功地模仿了首席面包师的拉面团技术，并烤出了同样美味的面包。

最终，松下电器公司开发出独特的“揉面”技术，在此基础上生产的面包机大放异彩，上市仅一年，就改写了新品厨房器具的销售记录。

田中郁子的创新向我们展示了两种不同类型知识之间的转换。

这种转化的终点是显性知识，即面包机的设计方案。

因为显性知识具有规范化、系统化的特点，所以更易于沟通和分享，例如产品说明、科学公式、计算机程序等。

但是，田中郁子创新的起点却是另一类知识，即隐性知识，它不那么容易表达出来，就像大阪国际饭店首席面包师所掌握的技巧一样。

隐性知识是高度个人化的知识，具有难以规范化的特点，因此不易传递给他人。

用哲学家迈克尔·

波拉尼（MickaelPolanyi）的话来说，就是“知而不能言者众”。

此外，隐性知识深深地植根于行为本身，植根于个体受到的环境约束，如某种工艺或专长、某种专门技术或产品市场、工作小组或团队的业务活动等。

隐性知识部分由技术性技能组成，即那些非正式的、难以掌握的所谓“诀窍”。

一名高级工匠经过长年累月的实践，会积累大量习惯性的技巧，却往往对其背后的科学原理说不出个所以然。

隐性知识在认知过程中占有重要的地位。

隐性知识包括个体的思维模式、信仰和观点，这些模式、信仰和观点是如此根深蒂固，以至于我们习以为常，不自觉地接受它们的存在，并在观察世界的时候受到它们的巨大影响。

隐性知识和显性知识的区别表明，组织中的知识创新有四种基本模式：

1.从隐性到隐性。

有时，单个个体可以直接与其他个体共享隐性知识。

例如，田中郁子拜师学艺时，通过观察、模仿和练习，掌握了面包师的隐性技能，把它们变成自身隐性知识的一部分。

换句话说，她被这种技能“潜移默化”了。

但是，这种“潜移默化”具有相当大的局限性。

虽然徒弟能从师傅那里学习技能，但不管师父还是徒弟，都没有掌握技能背后的系统化的原理。

他们所领会的知识从来都不能清楚地表述出来，因此很难被组织更有效地综合利用。

2.从显性到显性。

单个个体也能将不连续的显性知识碎片合并成一个新的整体。

例如，企业的审计师收集整个企业的信息，并将它们总结成一份财务报告。

由于这份报告综合了许多不同来源的信息，所以它也是一种新知识。

但是，这种“综合”并没有真正扩展公司已有的知识储备。

相反，像松下电器公司案例所体现的那样，当隐性知识和显性知识相互转换时，便会产生奇妙的结果，正是这种相互转换使日本企业脱颖而出。

3.从隐性到显性。

当田中郁子清楚地表达出烤面包的隐性知识时，她就把它转换成了显性知识，使它能够被项目组的成员共同分享。

同样，如果审计师不去编制一个传统的财务计划，而是利用多年的工作经验开发新的预算控制方法，这也是把隐性知识显性化的过程。

4.从显性到隐性。

随着新的显性知识在整个企业内得到共享，其他员工开始将其内化，用它来拓宽、延伸和重构自己的隐性知识系统。

如前所述，审计师的建议改变了整个企业的财务控制系统，其他员工开始应用这一系统，并逐渐将其视为工作资源和工具的必备之物。

在知识创新型企业中，上述四种模式都存在，而且发生着动态的相互作用，就像知识螺旋一样。

让我们回顾一下松下电器公司的案例。

对田中郁子来说：

1.她学到了面包师的隐性技能（潜移默化）。

2.她将这些秘诀转化成显性知识，并将它传授给小组和企业的其他人员（明示）。

3.开发小组将这种知识标准化，汇总到操作手册或工作手册中，并在产品设计中体现出来（组合）。

4.通过这个产品创新的经历，田中郁子及其小组成员丰富了自己的隐性知识（内化）。

尤其是他们开始隐隐约约地明白，只有像家庭面包机这样的产品，才真正谈得上品质卓越，因为它做出来的面包就像专业面包师做的一样香甜可口。

这就又开始了一次知识螺旋运动，只不过这次的起点更高。

在家用面包机设计过程中取得的关于真正品质的隐性知识，被非正式地传递给松下电器公司的其他员工，这些员工又运用这种隐性知识来制定其他产品（无论是厨房用具、视听设备，还是白色家电）的质量标准。

这样一来，整个组织的知识基础便拓宽了。

明示（将隐性知识转化成显性知识）和内化（用显性知识扩展自己的隐性知识基础），是知识螺旋式上升的关键步骤，这两个步骤均要求自身的积极参与，要求个人的主动投入。

田中郁子拜师学艺就是一种投入。

同样，当审计师展露他的隐性知识，提出创新的见解时，他就做出了自己的投入，改变了自己的形象。

在人们的眼中，他不再是个对财务数据“咬文嚼字”的家伙。

实际上