现金池管理Word文档格式.docx

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相反，在池里存款是放款要收取利息。

（一）现金池的主要作用

随着市场全球化不断扩展，企业对流动资产的管理与集中性的要求也变得日益紧迫。

同时，企业收购或合并带来了新的管理系统、与银行业的联系及账户结构，使得企业财务的整合过程变得更加复杂。

于是，在成本降低、自动化推进与流程归并中，企业一直面临着各种压力。

典型的情况是，子公司希望保持与本地银行的关系或希望将资金放在当地银行，而子公司此类要求又必须放在整个集团的集中化资产管理过程中来考虑。

另一方面，从总公司的角度，将开户银行个数限制在一个合理的范围内，或将资金统一放在总公司层面进行管理，是体现集团集中化资产管理优势的一个重要部分。

同时，国家各项法规的限制也在不断放宽，为企业资金有效管理和利用提供了更加便利的环境。

例如，国家已出台一系列鼓励企业地区总部发展的法规，使人民币现金池成为一种受欢迎的流动资产管理方案。

此外，对外汇现金池法规的出台也为企业更有效地管理自有外汇提供了基础。

具体而言，对一个跨国公司，尤其是在中国拥有众多附属机构的集团公司的财务总监而言，流动资金管理显得尤为重要。

通常，财务总监管理企业流动资金的主要目的有四，一是在集团公司层面管理和控制整个集团的流动性资金需要，二是减少资金成本，三是在保证流动性的前提下获取最高资金回报，四是通过短期投资来积极管理闲置资金。

与此对应，通过建立现金池架构，企业财务主要的改善表现为以下三方面。

首先，减少利息成本。

自动化资金集中结构降低了集团公司对人民币贷款的需求。

公司内部的融资成本可以设置为低于人民银行贷款利率。

不过，为避免转移定价问题，利率必须按照“正常交易关系”来设定，换句话说，利率水平必须也能适用于与第三方进行的类似交易。

其次，改进流动性管理。

在现金池结构中，各子账户将保持最少的资金余额，以便充分提高整个集团的资金利用率和流动性。

在日终，任何子账户余额的盈余或赤字都将被集中汇划到主账户。

这样，过剩的流动资金可以得到更好的管理和控制——盈余资金可以从一些参加现金池的子公司账户中划转，用来资助其他现金短缺的实体。

第三，节约管理成本。

维持很少的人民币贷款，可以减少公司对资金账户管理的成本。

此外，报告服务能提供详细的信息报告以简化现金池的监控流程。

花旗银行的流动性管理系统包括一套协调的预先定义报告以及通过花旗银行电子银行系统可达到的账户头寸跟踪。

（二）运作现金池需关注的几个具体问题

实质上，现金池是一种管理理念和管理方针，其有效运作并取得预期效果，需要对集团、各成员公司、银行之间错综复杂的资金配置与管控体制进行通盘设计、精心组织。

1、选择适宜的现金池运作方式

集团现金池通常需要借助外部银行系统的支持来完成，分为实体现金池（PhysicalPool）和名义现金池（NotionalPool）。

实体现金池即账户零余额集合，指将若干分（子）公司的现金以现金集中或现金清零的形式管理，分（子）公司通过零余额子账户来完成业务分离。

比如招商银行推出的现金池管理的基本操作是，集团总公司每日终统一上收各成员企业账户资金头寸，并集中到集团总公司“现金池”（CASHPOOL）账户；

集团总公司以现金池中资金及其统一向招商银行申请获得的授信额度为保证，约定各成员企业的日间透支额度；

在约定的透支额度内，若日间成员企业账户余额不足，以账户透支的方式自主对外付款；

日终，集团总公司与招商银行统一清算，以现金池资金或授信项下融资补足各成员企业透支金额。

名义现金池，是指用各银行账户中的不同现金头寸产生的综合盈余来抵补综合赤字。

其运作机制是：

每个参与现金池的公司保留归于现金池的货币所在账户，然后银行综合所有参与账户，综合结出一个净额以反映现金头寸，并没有实际资金转移。

尽管现金池成员属于同一个母公司，但仍维持法律和税务上的相互分离。

由于我国法律限制企业间的借贷行为，因此集团内部各子公司主要通过“委托贷款”（或协议转账）的方式实现实体现金池管理。

另外，按是否主要借助于银行来考查，现金池可分为以银行为中介的现金池与以企业集团财务公司为中介的现金池。

以银行为中介的现金池，是采用多对多的委托贷款方式，即每个法人公司都可能是委托存款的提供者和委托贷款的需求者，现金池中的委托存款余额不小于委托贷款。

集团企业和法人关联公司的账户超过目标余额（由于每笔委托贷款都要缴纳印花税和利息收入营业税，零余额账户不经济、没有必要）的部分，上存至委托存款账户或归还时间最早的那笔借入委托贷款。

如果出现导致现金池中的委托存款余额小于委托贷款余额的借入委托贷款请求，由委托存款余额小于委托贷款余额的部分形成资金需求企业的账户透支。

以企业集团财务公司为中介的现金池，服务仍由银行提供，不同的是银行并不是以委托贷款中介出现，而是以现金池软件和支付中介的身份出现，其原理比以银行为中介的现金池要简单得多。

集团内的法人公司富余资金统一上存到财务公司的委托存款账户，需要资金的企业在委托存款大于委托贷款的金额内借入委托贷款，借入的委托贷款不足支付请求的部分可通过银行或财务公司提供流动资金贷款解决。

2、现金池管理必备的内部制度体系

现金池实质上是一种集团集权、资金集中管控的制度，需要通过培训、内部沟通来构造一个以集团整体效益、竞争能力最大化，而不是以子公司个体或单笔资金业务成本高低为导向的公司文化，子公司管理层对现金池的认同、支持和配合是最为关键的基本前提。

由于子公司是独立法人，母公司对子公司的控股比例有全资、绝对控制、相对控股等大小差异，所以推进现金池，不仅要与子公司“少数股东”进行必要协商，而且要根据现金集中的“深度”和“广度”设计不同的集中管理体制。

并且，在现有制度下，集团将上市的子公司纳入集团现金池管理范围必须特别慎重。

（详见《资金集中管理的尴尬与败局》）

配合现金池管理，迫切需要建立和完善集团内部操作流程、内部岗位职责、信息沟通、资金授权划分、资金分类预算、内部委托贷款规则、内部审计、业绩评价等一系列制度。

以资金预算为例，应该围绕“资金预算——资金审批——资金营运——业务控制——风险防范——决策支持”等流程，做到年预算、月平衡、日调度。

在集团资金管理中必须坚持无计划的事不办、无预算的钱不花等资金管理原则，强化全面资金预算管理，严格按照预算控制资金流动。

3、集团总部要着力提升四种能力

推行现金池业务考验着集团下属企业是否能够服从大局，并把集团整体效益最大化而不是子公司局部利益放在首位的心态。

相对来说，最大的被考验者是集团总部，因为现金池业务把集团总部彻底推到整个集团资金配置最前沿，是集团资金管理的“桥头堡”。

集团总部必须具备很强的资金筹划、适时配置资金和投资决策能力。

但是，据我们调查分析，一批集团不能推行现金池业务的最大障碍可能是集团总部的软弱，总部“总”不起来。

打造资金管理的强势集团总部是现金池业务取得长期、实质效果的制度安排。

为此，集团总部提升四种能力。

首先是集中统一的对外融资能力。

现金池之所以称之为“池”，一定要足额的现金储备为前提。

总部应该能够经过测算分析，把握集团内的资金需求总规模，通过融资权力的集中与统一，确保总部强大的融资能力，保证充足的现金供应。

其次是集团总部的资金调度能力。

现金池业务是以委托贷款的形式，把拥有多余头寸账户的资金转移到透支账户上，进行集团内部调拨、转移，集团既管理贷款发放，同时还要负责资金回笼。

这种跨地域、跨行业、跨企业的调度与配置是高风险理财业务。

在提高资金运用效率的同时确保资金的安全，防止集团资金链断裂是需要高超的资金调度能力的。

第三是集团总部的资金控制力。

依托现金池这一平台，集团总部应该健全资金管理体系和制度，实现资金管控的标准化、规范化和一体化。

集团管控的对象不仅仅是现金资源及其配置，还要能够深入到所属企业内部的经营与业务运作中，密切关注所属企业未来一段时间的产品竞争能力、业务领域优化及其市场份额的增长，把现金池管理与业务经营管理结合起来。

最后是总部对下属企业高质量的服务能力。

现金池业务要求总部把对所属企业的管理与服务有机结合起来，寓服务于管理之中，在管理中强化服务。

这种服务包括三个层面：

首先是提供资金服务，保证下属企业生产经营正常的资金需要；

其次是资金、市场等方面的信息服务；

最后是总部应该适时对下属企业提供财务管理上的指导、咨询服务。

（三）现金池实例

现金池的建立，在国际国内有广泛的应用，国际上最为著名的就是GE公司“现金池”，而国内开展较为成功的是中石油和广东交通集团。

现在以GE在中国的“现金池”为例，详细描述现金池的最佳实践。

2005年8月，国家外汇管理局批复了通用电气（GE）通过招标确定招商银行实施在华的美元现金池业务。

GE目前在全球各地共有82个现金池，此次招标是GE第一次在中国大陆运用现金池对美元资金进行管理。

GE在中国的投资是从1979年开始的，迄今为止已经投资设立了40多个经营实体，投资规模逾15亿美元，投资业务包括高新材料、消费及工业品、设备服务、商务融资、保险、能源、基础设施、交通运输、医疗和消费者金融等十多项产业或部门，GE在中国的销售额从2001年的10亿美元左右增长到2005年的近50亿美元。

随着业务的扩张，各成员公司的现金的集中管理问题由于跨地区、跨行业的原因显露出来。

在GE现金池投入使用之前，GE的40家子公司在外汇资金的使用上都是单兵作战，有些公司在银行存款，有些则向银行贷款，从而影响资金的使用效率。

只有其人民币业务在2002年才实现了集中控制，人民币的集中管理也是通过现金池业务的形式由建行实施的。

GE在中国的销售收入中绝大部分是美元资产，而2004年以前我国外汇资金管理规定：

两个企业不管是否存在股权关系，都不能以外币进行转账。

这其实意味着对于在华的跨国公司来说，即使子公司账上有钱，母公司也不能使用，如此一来，GE在中国的美元业务的集中管理就不能实现。

直到2004年10月，外汇管理局下发《关于跨国公司外汇资金内部运营管理有关问题的通知》，提出“跨国公司成员之间的拆放外汇资金，可通过委托贷款方式进行”。

在这种情况下，GE公司与招行合作，规避政策壁垒实现了跨国公司集团总部对下属公司的资金控制。

另外，以前GE的40个子公司的国际业务都是各自分别与各家银行洽谈，一旦GE总部将外汇资金上收之后，各子公司的开证、贴现等国际业务将会统一到招行。

GE公司在中国设立一个母公司账户，在每天的下午4点钟，银行系统自动对子公司账户进行扫描，并将子公司账户清零，严格按照现金池的操作进行。

例如，A公司在银行享有100万美元的透支额度，到了下午4点钟，系统计算机开始自动扫描，发现账上透支80万美元，于是便从集团公司的现金池里划80万美元归还，将账户清零。

倘若此前A公司未向集团公司现金池存钱，则记作向集团借款80万美元，而B公司如果账户有100万美元的资金盈余，则划到现金池，记为向集团公司贷歉，所有资金集中到集团公司后，显示的总金额为20万美元。

这种做法实现了集团内部