渠道销售前景分析文档格式.docx

渠道销售前景分析文档格式.docx

《渠道销售前景分析文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《渠道销售前景分析文档格式.docx（5页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

顾客通过电话、网站等多种渠道订购电脑，而戴尔则按顾客需求提供定制化的产品。

在2004财年的第一财务季度中，戴尔季度营业额大幅攀升至115亿美元，再度创公司历史新高。

戴尔公司董事长及首席执行官、公司创始人迈克尔·

戴尔将所有这些业绩的取得归功于戴尔的“直销模式”。

就连戴尔的死对头惠普也不得不公开承认“直销模式”的优越性，并决定在亚太市场全面加强“直销”方式的营销。

不过，企业的人力财力是有限的，特别是那些新成立的中小企业，单凭自身资金实力和管理能力来建设和管理一个覆盖整个市场的渠道网络往往难度很大。

　　间接渠道是指厂家通过中间商或代理商将产品销售给消费者。

按中间商或代理商层次的多少，间接渠道可以分为一层、二层和三层渠道等。

间接渠道的主要优点在于厂家可以达到迅速铺货，占领市场的目的。

中间商和零售商往往有着广泛的分销网络，有能力使产品迅速地出现在消费者面前。

不仅如此，有些中间商还可以弥补厂家在人力财力方面的不足，为厂家节约开支和提供促销支持。

但间接渠道缺点也是显而易见的。

首先，渠道的加长意味着流通成本和产品价格的提高。

同时也会带来厂家控制渠道能力下降和市场反应迟缓等问题。

另外，由于某些中间商或零售商在整个产业链中所处的强势地位，可能会压榨厂家利润空间，破坏厂家原有的渠道体系和价格体系。

　　以上只是两种主要的渠道模式，随着渠道市场发展迅速，渠道创新的速度越来越快，市场竞争的加剧，营销渠道出现了很多新的发展趋势。

　　趋势一:

直销渠道蓄势待发

　　在直接渠道方面，由于直销所固有的一些优点，很多厂家对直销越来越重视。

据报道，商务部和国家工商总局已对直销法规的相关内容作了重大调整，包括：

取消年销售额过5亿元的准入门槛，企业可无店铺销售及直销的产品拓宽至保健器材、保洁用品等。

《直销管理条例》、《推销员管理办法》和《反金字塔欺诈条例》等3部直销法规即将公布，这对直销行业来讲无疑是一个新的发展契机，相信会有更多的企业投身到直销的行列中来，新一轮的直销热似乎是在所难免。

雅芳、安利、这些世界级的直销巨头已经进入中国市场，通过几年的探索已经取得相当好的业绩。

以安利为例，它的纽崔莱系列保健品已经成为国内保健品市场第一的品牌。

而本土的直销企业，如天津天狮，也在这几年发展中积累了丰富的经验并取得了不错的业绩。

如何更好地利用已有的销售网点和销售人员，如何进一步拓展业务，如何面对竞争对手的挑战则成了直销企业不得不考虑的问题。

而对于那些正计划进入直销行业的企业来说，如何选择并运用适合的直销模式，则成为他们要解决的当务之急。

趋势二:

渠道扁平化

　　渠道扁平化也是营销渠道发展的一个重要趋势。

渠道扁平化，简单地说就是减少中间环节，使产品经过尽可能短的渠道与消费者见面。

通过扁平化厂家可以降低渠道的运营成本，从而有可能为终端零售商提供更低的价格，使本厂家的产品更具竞争力。

对商家而言，通过集中采购、包销、买断等手段压低进货成本。

价格下来了，商家自然会吸引更多的消费者光顾，销量自然也就会上来。

虽然每件产品的利润并不多，但是整体的利润量却多了，存货和资金的周转速度也快了起来。

简单地说就是“薄利多销”。

反之，商家的销量大了，厂家自然就会对商家更重视，而商家则可能拿到更有竞争力的产品价格。

可以说，这种模式下更有可能形成厂家、商家和消费者三方共赢的局面。

　　趋势三:

渠道服务化

　　1999年以来，国美推出了80公里免费送货、800免费咨询电话、建立顾客档案、实施电话回访、厂商联保、免费上门设计、4小时安装到位等一系列服务举措。

2001年11月，国美又推出“国美服务工程”，通过“岗位服务明星”、“神秘顾客在行动”、“投诉有奖”、“不满意就退换”、“异地购物”等一系列服务举措，突出了国美的服务特色。

2003年，国美又打出了中国家电行业第一个商业服务品牌——“彩虹服务”，以“无微不至、无处不在”为服务理念，把满足顾客需求作为目标。

“彩虹服务”设立了绿色“无忧”服务、红色“个性”服务和蓝色“亲情”服务等三项人性化服务标准，建立了七项服务100%承诺制度：

咨询服务落实率100%、客户投诉回复率100%、安装调试合格率100%、修合格率100%、用户档案完备率100%、上门服务到位率100%和服务时间准确率100%。

一系列的服务活动都说明作为家电零售重要销售渠道之一的国美已经越来越重视服务了。

国美不仅要做低价格，而且要做好服务。

渠道服务化成为当前渠道经营的另一趋势。

　　趋势四:

渠道一体化

　　随着渠道的不断发展变化，渠道商和厂家之间发生的纠纷越来越多，伴随而来的则是一浪高过一浪的“一体化”呼声。

2004年2月24日，国美电器在京主办召开了家电行业规模最大、规格最高的一次峰会——“国美全球战略合作高峰会”。

许多家电业的重量级企业都派人参加，就连国务院发展研究中心、信息产业部、国家商务部、中国连锁经营协会、中国家用电器协会等相关管理部门及协会的高层负责人也纷纷到会。

国美老总黄光裕在会上表示：

“希望与合作伙伴之间建立新型的战略合作关系，双方在合作共赢的基础上以发展的眼光加强厂商合作，相互支持、相互服务，通过资源共享、专业分工，更好地服务于消费者，最终达到战略协助、合作取胜。

”

　　可以说这是双方共同的需要，一方面，生产厂家通过国美这样强有力的渠道可以迅速有效地铺货，达到占领市场并保持竞争地位的目的。

另一方面，国美通过这种联盟，可以进一步强化其在流通、价格和服务方面的优势，从而进一步巩固在同行业中的竞争地位。

这样的战略联盟可以整合资源、降低成本、减少浪费、提高效率，使厂商资本利用率、回报率都得到极大提高。

未来的竞争将不再局限于质量、价格和服务，厂家之间对渠道资源、终端资源的竞争，商家之间对产品资源、营销资源、人力资源的竞争将成为下一个焦点。

　　国际市场的发展也说明了这种一体化的发展趋势。

当今多数西方企业都拥有30个以上的联盟，其中世界500强企业更是达到了平均每家约60个主要联盟的程度。

从长远看，处在同一产业链条中的厂家和商家是相互制约、谁也离不开谁的，是在共同创造价值的。

因此，一体化将是企业不可回避的重要问题。

而问题关键在于如何在这种一体化的进程中找到合适的方式，协调好厂商之间的利益分配。

　　孙曜，深度营销专家，和君高级咨询师和讲师，工商管理硕士。

多年的营销实务操作经验，先后主持家电、数码科技、化工、灯饰、高尔夫、家纺等多个行业的营销咨询项目，对家电、灯饰、啤酒、大型国企等行业进行了大量的深入研究并成功运用于咨询实践。

尤其在销售组织建设、薪酬与激励、销售渠道搭建、终端控制、销售队伍培训与管理等方面有独到的见解。