漳州正兴医院经营策划002文档格式.doc

漳州正兴医院经营策划002文档格式.doc

《漳州正兴医院经营策划002文档格式.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《漳州正兴医院经营策划002文档格式.doc（6页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

领导力

是指医院也象企业一样，必须有一个相对职业化的、具有较强能力的领导或领导集体及其管理体制。

产品力

指医院的医疗科室医疗服务就是产品，产品力体现了医疗服务的优劣，它可分为硬产品力和软产品力，视不同情况两者协调强化，策略性运作。

市场力

指医院存在于医疗市场当中，必须进行有效的市场化运作，如注重以顾客为导向和利用各种营销手段等。

品牌力

指医院在奠定一定实力的基础上，利用“捆挷”、“造势”等手法，将医院所有的成效展现出来，打造医院形象、声誉和口牌，促进医院无形资产的增值。

品牌打造也需要时间的沉淀。

产业力

就是医院在做出一定品牌的基础上，利用融资等手段，将医院做强做大，扩大企业板块跟产业进行经营和发展。

这六力依序而排，呈递进式承接和推进，构成医院完整的发展过程。

而且前三力主内，是基础；

后三力主外，定发展；

六者推动医院从被动管理和传统经营向战略管理和市场经营转变，保证了医院的可持续发展。

正兴医院总部座落于漳州市芗城区，占地150亩，由美国纽交所上市企业正新集团董事长赖建辉先生投资创办。

漳州正兴医院是一所集医疗、教学、科研、康复、预防保健和养老为一体的大型综合医院。

总床位800张，全院员工800多人，其中医疗卫技人员近510人，副高级职称61人，中级职称79人，全院各学科带头人均由三级医院高级职称专家担任。

本策划案在操作步骤的主要思路上，采取四步走的策略：

第一步是优质科室打造，整合正兴医院现有的科室，强力打造医院强势的医疗项目，作为医院拳头产品。

第二步是项目创新，利用医院现有的资源，并引入既有竞争力的市场需求大的医疗项目。

第三步是服务升级，在医院条件有限、资金允许的情况下先打服务牌，以顾客为导向，创新服务理念、服务方法和服务模式，同时解决服务设施和服务项目等硬件问题，并配合多种营销方法提高医院服务形象。

第四步是品牌打造，是在进行内部实力和外部市场分析的基础上，通过举办创业活动、公益活动、会务活动和庆典活动等，与社会展开互动，并结合主流媒体的多次轰炸，成功使正兴医院得到社会的普遍关注和无形资产的迅速升值。

一、优质科室打造

作为整个漳州乃至整个福建的公办大医院几乎垄断整个医疗市场。

那么作为私立医院在软件及硬件都不如公办大医院的情况下如何在市场分一杯羹？

那就是打造优质科室，打造拳头产品。

让正兴医院的某个科室的医疗水平同比公立医院的水平更高、效率更好。

以点带面提高正兴医院的知名度。

二、项目创新

就目前市场的竞争以及本医院的情况，个人觉得可引进社会需求大、市场潜力高的医疗服务项目（如：

脑血管疾病及糖尿病治疗）作为拳头项目，以提高正兴医院在市场的知名度及业界的专业度。

（以上两种疾病的治疗本人有资源可以推荐合作）

三、服务升级

提出“开展医院服务形象工程建设活动”的策划方案。

该活动的设计是以“形象工程建设”为主题，以“服务创新”为出发点，以“以病人为中心、以顾客为导向”为理念，以“让病人满意和感动”为目标，以“提高服务形象、服务功能、服务质量、服务水平和服务效益”为实质内涵，意在一方面从根本上转变医务人员的服务观念，改变原有医院服务的方式、方法和流程，起到“内强素质、外树形象”的作用；

另一方面提高医院效益，推动医院发展。

各项工作重新优化服务流程，并加以修订与规范。

“地利”方面，在医院与城中心之间设立“健康快车”，每15分或半小时一趟，解决群众看病便利问题；

在急救方面打造“绿色生命通道”，通过缩短急救时间，设立“快速反应部队”，并采用先急救后交费的办法，从而大大提高了抢救成功率。

在各门诊方面设立导医、院长接待岗、电脑触摸查询系统，实施“微笑服务”、“首问负责制”与“首诊负责制”。

通过方案的实施，实现了医院整体服务水平的全面升级。

同时，要求人力资源部和企划部策划医疗服务不断向人性化方向发展。

如为减少小儿患者对医院的恐惧感，专门设计了充满童趣的儿童输液室；

为向患者提供舒适的医疗环境，装修干净、无味、星级式的卫生间，铺建病人活动的绿色花园，设立病友活动中心等。

另外，还为住院病友每月举行生日晚会；

为门诊打针的儿童患者派发小礼品或糖果；

对所有住院病人给予节日问候和出院后回访慰问等人性化服务措施。

市场营销部/企划部在营销宣传方面也要跟上。

首先在通往医院的各路口处设立了路标牌，然后编印《正兴医院院刊》，每月通过邮局发到各单位，并不断制作电视新闻和专业项目方面的广告，将正兴医院服务情况和文化传播出去。

在市场拓展方面，采取“农村包围城市”的策略，深入社区服务，在各镇区广场和村庄开展大规模巡回义诊活动，让医务人员与群众广泛接触，建立朋友关系，并对大企业、工厂、楼盘、山庄、酒店等推行合同医疗，让利给企业和社群，提供便利和关爱服务。

通过这些方面的努力，我院医疗市场迅速扩大。

四、品牌打造

经过前面的策划与打造，那么医院还要长期发展，需要一个持续的力量来推动理：

正兴医院虽然在这些年的发展中取得了明显成效，服务形象有所提高，在周围区镇也有了一定的口碑，但这还不够，在漳州人眼里名气不足，在省市医疗卫生界还没什么名气，要想得到可持续发展，还必须在群众心目中留下根基，创出品牌来。

通过分析上述情况，我感到正新医院品牌的重要性，思考品牌打造应从两个方面入手，一是医院现实业绩还可以扩展，还必须大手笔再创医院业绩，二是医院目前的声誉还不够，还必须大手笔展示医院所取得的管理与发展成效，以提高正兴医院的影响力。

具体步骤如下：

1、重新规划内涵建设：

由企划部、医疗部、护理部和后勤部从医疗质量、医疗环境、医疗设施和医院整体环境四个方面重新进行高标准规划。

意在提高医院内涵档次，改变医院设施和环境形象。

2、争创全国百姓放心医院：

申报并召开“争创百姓放心医院活动实施大会”，布置实施方案、步骤和措施。

意在通过参与由相关部门支持的这项活动，进一步强化医院管理内涵，扩大医院声誉。

3、导入VIS：

由企划部负责，请专业广告公司（或企划部自己设计），完成并统一规范院内、院外各种标识和形象设计。

意在规范化建设，利于医院文化发展和品牌打造。

4、转变广告策略：

媒体广告由专业项目广告改为电视意境广告，传播优秀文化，塑造医院良好形象。

5、策划会务和庆典：

极力争取全国性的医院管理会议在我院召开，并隆重举办“正兴医院建院周年庆典”。

意在借力推动医院发展，并借机向漳州市社会各界及全国卫生界展示正兴医院所取得的成效和管理经营模式。

经过前期的整合改革也要考虑借用目前正兴医院的品牌力进行融资，再进一步将医院做强做大，做出规模，向产业化、集团化、模式化经营方向发展的问题。

本策划案一改传统办医院的老路，充分利用各种资源，采取整合、创新的逻辑思维，围绕“产权力、领导力、产品力、市场力、品牌力和产业力”六个市场经营和发展的关键要素，对正兴医院展开策划，实现了医院的跳跃式快速发展。

一、产权力

略。

二、领导力

三、产品力

一般产品力包括两个方面：

一是硬产品，即产品本身（即科室项目）；

二是软产品，即包装和服务。

在企业硬产品水平不足的情况下，可先进行软产品建设，采取以软补硬、先软后硬、软硬结合的策略。

本策划案正兴医院在外部市场需求较大的情况下起步，尚可采取提高硬产品水平，迅速扩大规模、一步到位的方法经营和发展。

本策划案的第二步“服务升级”，就是在硬产品水平不足的情况下，通过打服务牌，以强化软产品力为主，硬产品力为辅和软硬结合的产品力策划策略，如先进行形象工程建设，开展微笑服务、星级服务等，同时利用服务效益所带来的资金引进人才、增设医疗项目、扩大医院建设等，从而全面提高了产品力，解决了医院市场化经营和发展的瓶颈问题。

另外，在解决硬产品力方面，本策划案还可从内部入手，可利用职工集资入股和发展基金积累等融资手段，成功解决了医院资金不足的问题。

四、市场力

市场力是承接产品力而来，因为再好的产品必须拥有市场才能产生效益。

本策划案第二步“服务升级”，从服务这一卖点入手，恰恰符合了当时的市场特点，有效提升了医院的市场力。

在社会群众对医疗行业的服务不满意时期，这时打服务牌，利用实实在在的形象工程建设，打破医疗行业的“坐堂行医”、“冷、硬、顶”的服务常规，开辟新的服务理念、服务方法，独创“微笑服务”、“健康快车”、“快速反应部队”、“院长接待岗”、“儿童输液室”、“病友活动中心”等医院新服务概念和措施，给人以崭新的面孔和姿态，恰恰能迎合群众的心理，就象久旱遇甘霖一般，产生非常好的市场效果，使医院拥有较强的市场力。

五、品牌力

要想持续拥有市场，必须靠品牌力。

正兴医院在拥有产品力和市场力的基础上，又如何巩固产品的市场和扩大市场呢？

就是靠品牌力的打造。

本策划案第三步“品牌打造”，就是针对正兴医院品牌力而适时进行的关键性战略转变，是本策划案重要一环节。

其中主动参与争创百姓放心医院活动，促成医疗行业相关领导等前来视察，组办全国会议和周年庆典等，采取借势、造势、捆绑、互动和媒体操作的大手笔营销手法等等，这些方法一方面推动了医院品牌的内涵迅速升华，另一方面使医院的管理成效淋漓尽致地展现给社会，实现了由推销产品到推销品牌的转变，从而成功提升了品牌力。

六、产业力

产业力是企业最终致胜的根本保证。

上述品牌力的打造不仅仅是用来进一步强化企业的产品力和市场力，更重要的是用来推动企业的规模化经营，提升产业力；

而产业力的提升又能反过来进一步强化品牌的内涵和外延，使品牌力有所提升；

只有品牌力和产业力两者相互作用，才能推动企业竞争力或生存发展力的持续和增强。

本策划案的最后部分将产业力作为品牌力的目的和归宿，延伸出医院下一步发展战略的初步策划思路，进一步打造产业力，实现模式化、产业化、集团化经营，可说是对正兴医院战略发展策划的完整性表现。

综上所述，本策划案的突出优点在于：

突破行业旧有体制、观念，在没有成功经验可循和条件有限的情况下充分利用内外资源，整合创新，运用战略、生态商务策划手段，并配合融资、管理、营销等多种策划手法分阶段、按步骤实施。

本策划案由于所涉及的时间较长、方面较多，在策划进展程度的把握上和各方面资源及环节的协调上要求较高，容易产生错过时机或协调不当的风险，故策划实施中需要重点注意把握。

本策划案经进一步推演，可为医疗行业寻求战略性发展的策划思路提供参考。

以上是本人的初步见解，仅供参考！